Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Очень часто собственнику и сотрудникам предприятия психологически трудно расстаться с некоторыми продуктами. Возможно, компания начинала именно с него, или именно он в течение нескольких лет приносил компании хороший доход. А иногда этот продукт был детищем акционера, не желающего признать свое поражение и упорно пытающегося его продвигать. Питер Друкер называл такие случаи «инвестициями в управленческое эго». Однако, если продукт умирает (а жизненный цикл большинства продуктов конечен), его нужно похоронить с почестями и переключиться на новый, чтобы компания не составила этому продукту компанию в могиле.

Тот же Друкер обращал внимание на тот факт, что слабым продуктам или проектам в компаниях всегда ошибочно уделяется больше внимания, чем сильным. Руководство пытается поддерживать плохо продающиеся товары, в результате чего рекламные бюджеты и силы лучших специалистов перераспределяются в их пользу. Вместо того чтобы инвестировать в свои лучшие продукты, приносящие доход, компания занимается спасением утопающих. В итоге вчерашние продукты-лидеры, оказываются на обочине внимания и быстро теряют долю рынка без маркетинговой поддержки и внимания руководства.

Друкер особо подчеркивал, что компании в первую очередь следует инвестировать деньги и внимание руководителей в свои лучшие продукты, лучшие проекты, в своих лучших сотрудников. Российским предпринимателям, кстати, особенно свойственно уделять больше внимания решению текущих проблем, чем поиску возможностей. Вместо того чтобы развивать свои сильные стороны и наращивать конкурентные преимущества руководители предприятий все время устраняют проблемы и «наводят порядок». Но не наведение порядка делает компании успешными. Успех в бизнесе достигается через поиск и реализацию благоприятных возможностей — новых товаров, услуг, проектов и идей.

Отказываться от продукта следует не всегда, порой его еще можно «реанимировать» — например, модернизировав. Порой в продукт удается снова вдохнуть жизнь. Иногда продукт продается плохо только потому, что им давно никто как следует не занимался. Принять окончательное решение помогут маркетологи, именно их задача определить, есть ли еще у продукта рыночный потенциал. Возможно, этим товаром еще можно поторговать в других рыночных сегментах, в других каналах сбыта или регионах. Возможно, незначительная рекламная поддержка или модернизация придадут продукту новый импульс. Если товар еще имеет потенциал и вы чувствуете, что можете значительно увеличить объем его продаж — увеличивайте. Но если продукт слаб, если коммерческие перспективы вызывают сомнения — исключайте его из ассортимента без колебаний.

Однажды мне лично в моей практике пришлось уничтожить целую товарную категорию, которой моя компания торговала более 10 лет. К тому моменту вся продукция в данной категории давно производилась в Китае, требования к качеству со стороны клиентов снизились до минимума, всех волновало только одно — цена. Продукт сполз в самую низшую ценовую категорию, маржинальная прибыль не превышала 15%.

При этом длинное логистическое плечо (срок поставки 45—60 дней) вынуждал меня поддерживать серьезный товарный запас. Ассортимент тоже приходилось держать большой — ради коллекции в 40—50 позиций дилеры бы даже не поехали ко мне на склад. Спланировать отгрузки точно было невозможно. Как следствие, складской запас неумолимо разрастался за счет неудачно заказанных в Китае неходовых позиций. Оборачиваемость по некоторым из них приблизилась к единице, то есть на реализацию привезенного товара уходил год. Товар был сезонным, и в преддверии сезона мы брали банковские кредиты на пополнение товарных запасов. Ставки в российских банках высокие (от 14% годовых), следовательно, за товар, купленный в кредит и проданный через год, я должен был отдавать почти всю маржинальную прибыль (14% из 15%). И это без учета потерь по браку (1—2%), издержек на хранение (складская площадь), учета (кладовщики, грузчики, техника и т. д.) и неизбежных распродаж неликвидов со скидкой. При этом товар занимал более 15% в товарообороте, то есть на моем складе постоянно пылилась круглая сумма.

Между тем в ассортименте компании были товары с маржинальным доходом более 30%, но на них часто не хватало оборотных средств — не только на расширение ассортимента, но даже на поддержание минимального запаса. Однако менеджеры по продажам были категорически против вывода старого товара — они считали, что это напугает клиентов. Но торговать убыточным товаром, оттягивающим на себя столько ресурсов — обрекать компанию на смерть, и я принял волевое решение.