Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Товарные остатки мы распродали, на вырученные деньги пополнили запасы маржинальных товаров. Часть сотрудников я сократил, а освободившиеся площади мне удалось вернуть арендодателю. Некоторых клиентов мы потеряли, но зато к нам пришли новые, привлеченные новым ассортиментом. Оборот компании снизился в первый год на 5%, средняя маржинальная прибыль выросла на 10%, чистая прибыль — на 20%. А уже на следующий год выручка превзошла прошлогодние показатели.

Разумеется, у каждой компании своя ситуация. Точных формул, позволяющих вычислить необходимость держать в ассортименте те или иные позиции, не существует. Однако следует помнить об ограниченности ресурсов — каждый раз, когда вы вкладываете рубль или минуту своего времени в тот или иной товар, вы не вкладываете их во что-то другое. Стоит задуматься — выгодная ли это инвестиция, или есть и другие, более прибыльные варианты вложения ресурсов?

В процессе раздумывания над судьбой тех или иных продуктов полезно задать себе несколько вопросов:

• Растет или падает выручка по данному продукту?

• Растет или падает маржинальная прибыль?

• Растет ли при этом рыночный спрос? С чем связано падение выручки?

• Растет ли конкуренция?

• Появились ли в последнее время товары-субституты?

• Будет ли расти спрос на данную продукцию в ближайшие 3 года? Падать?

• Как отреагируют конкуренты на изменение спроса?

• Вырастут ли цены на продукт в связи с изменением спроса или, наоборот, упадут?

• Какова вероятность, что число компаний, продающих данный продукт (или его аналоги) в ближайшее время вырастет?

• Какова вероятность прихода новых компаний в данную отрасль?

• Какова вероятность того, что мои покупатели сами начнут выпускать данный продукт (или, например, сами начнут его импортировать) и мы им станем не нужны?

• Можно ли существенно изменить данный продукт, чтобы поднять его рыночную привлекательность (модернизировать, удешевить и т. д.)?

• Может ли рекламная поддержка радикально повлиять на спрос?

• Как отреагирует рынок на существенное изменение цены? Доступны ли нам следующие сценарии: «снизить цену и резко увеличить объем» либо «поднять цену и больше зарабатывать при меньших объемах»?

9.1.3. Чем не заниматься

Важный для любого управленца вопрос — чем его компании не стоит заниматься. С той же энергией, с которой директор и его команда должны искать для своей компании новые продукты и новые направления, способные укрепить их позиции на рынке, они должны анализировать текущую деятельность в поисках процессов, видов деятельности и продуктов, от которых следует отказаться.

Задачу исключения из ассортимента убыточных продуктов мы подробно разобрали в предыдущей главе. С видами деятельности и процессами все немного сложнее, поскольку оценить подлинные затраты на них чрезвычайно сложно — в большинстве компаний учетные системы слишком несовершенны, чтобы дать управленцу все необходимые для анализа данные.

Кроме того, российским собственникам часто свойственно заблуждаться относительно подлинной экономической стоимости некоторых видов деятельности — им кажется, что если делать все самим, то это будет дешевле, чем если передать часть функций на аутсорсинг. Нигде в мире (если не брать во внимание отсталые страны) компании не содержат в штате столько обслуживающего персонала — бухгалтеров, уборщиц, сотрудников IT, водителей и секретарей. Например, в российских автосервисах (причем даже в самых лучших, официальных) соотношение числа работников, создающих прибавочную стоимость, то есть слесарей, электриков, монтажников, и «офисного планктона» — бухгалтеров, секретарей, менеджеров, юристов — в два-три раза хуже, чем в сервисах западных. В небольших западных компаниях вопросы бухучета, юридического сопровождения, IT никогда не решаются собственными силами, эти функции передаются сторонним организациям. И не только потому, что специализированные организации, как правило, решают эти задачи эффективнее и дешевле, но и потому, что западные менеджеры хорошо понимают, как важно сфокусироваться на своих ключевых функциях и задачах, не отвлекаясь на то, что не создает для их клиентов добавочной ценности.

Часто российские руководители оправдывают поддержку избыточных функций соображениями безопасности. Они боятся передать бухучет и IT на сторону, поскольку их тревожит возможная утечка данных. Но при этом они должны понимать, что обходится это компании чрезвычайно дорого. Наем одного сотрудника, по статистике обходится компании в сумму, сопоставимую с 3-5-ю его окладами (включая затраты на поиск, обучение, организацию рабочего места и т. д.). Кроме того, затраты на сотрудника не исчерпываются только его зарплатой и налогами с нее. У сотрудника есть руководитель, тратящий на него свое время. Кто-то начисляет этому сотруднику зарплату, рассчитывает отпускные, оформляет приказы и иные кадровые документы. 28 дней в году сотрудник, согласно закону, отдыхает, еще 10—15 дней в году он болеет — и в его отсутствие, возможно, кто-то получает доплату за совмещение. То есть, если вы хотите оставить все сопроводительные процессы внутри компании, вы должны ясно понимать, сколько это стоит. А также вы должны понимать и постоянно держать в голове, что клиенты платят вам не за прекрасно налаженный бухучет и профессионально протянутые компьютерные сети. Клиенты платят вам за продукты требуемого качества, поставляемые своевременно и по приемлемой цене.