Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Но менеджеры должны думать не только о том, какие побочные и обслуживающие функции можно передать на аутсорсинг. Некоторые процессы, традиционно считающиеся в компании важными и основными, тоже на самом деле не создают добавочной ценности для клиентов и должны быть полностью исключены из жизни предприятия. Например, дополнительный сервис (замер, доставка, монтаж) далеко не всегда может быть так востребован заказчиками, как принято считать. Собственные продажи могут быть далеко не эффективнее дилерских. Собственная сеть складов может быть дороже, чем дистрибуторская.

Есть два критерия, которые помогут вам принять правильное решение о том, какие виды работ и услуг вам стоит осуществлять самостоятельно, какие передать на аутсорсинг, а от каких отказаться вовсе, — экономический и стратегический.

С экономическим критерием все достаточно просто. Топ-менеджеры компании должны помнить о том, что любой продукт, любая услуга, любой бизнес-процесс — это, с одной стороны, выгода, доход (как в явном, так и в неявном виде), с другой — издержки. И издержки никогда не должны быть выше доходов. Здесь лишь важно отметить, что при подсчете издержек важно учитывать не только прямые, но и косвенные затраты.

Например, когда мои топ-менеджеры пытались принять решение о передаче на аутсорсинг уборки офиса и производства, они сравнили стоимость услуг клининга с зарплатой уборщиц и стоимостью моющих средств и пришли к выводу, что это невыгодно. Пришлось указать им на их ошибку и напомнить, что, держа в штате уборщиц, компания неизбежно несет косвенные затраты на бюджетирование и учет ведер и швабр, на ведение табелей учета рабочего времени уборщиц, на их наем и увольнение, на руководство ими и т. д. Когда мы сообща прикинули на листе бумаги не только прямые, но и косвенные затраты, решение пришло быстро и легко.

Оценить стратегическую ценность того или иного вида деятельности (как связанного с клиентами, например монтажа или сервиса, так и не связанного — например, уборки офиса или складской обработки грузов) несколько сложнее, поскольку сложно или даже невозможно выработать четкие численные критерии ценности. Помощь в принятии правильного решения окажут четкие и честные ответы на следующие вопросы:

1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид деятельности будет прекращен?

Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осуществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придется оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.

2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегическое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои компетенции в нем?

Например, для производственной компании такие бизнес-процессы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к примеру, розничными продажами производственные компании занимаются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям — львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководство компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если компания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого преимущества перед конкурентами.

Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созданию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой небольшую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта. Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна европейская компания, известный по всему миру производитель спортивной обуви, представляет собой только два отдела — отдел дизайна и разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки — и дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические операторы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечивают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам отдела маркетинга.