Святослав Бирюлин - Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Но ведь доход в размере 5% на вложенный капитал (или даже больше) владелец мог получить, просто положив деньги, инвестированные в оборудование и складские запасы, в государственный банк. А если бы он при этом еще и устроился на работу, его доход на вложенный капитал был бы еще больше, а риски его были бы меньше. Возможно, существенно больше можно было бы заработать, вложив деньги в иное предприятие. В любом случае владельцу необходимо либо резко увеличивать выручку и доходы от своего предприятия, либо закрывать бизнес и искать другие варианты инвестиций.

Однажды я консультировал компанию по производству продуктов питания с объемом выпуска в десятки тонн в сутки. В ходе изучения ассортимента мы обнаружили, что из более чем 1000 единиц выпускаемой продукции 300 производятся в объемах не более 100 килограмм в год (!). При этом под некоторые из этих 300 позиций были оборудованы отдельные цеха и закуплено специализированное оборудование. Фирма держала в штате специалистов по закупкам и обслуживанию этой техники, технологов, поваров и т. д. Компания безжалостно избавилась от этих продуктов. Часть были просто выведены из ассортимента (поскольку у них нашлись гораздо более популярные аналоги), часть компания стала закупать на стороне, у фирм, выпускавших подобные товары массово, с низкими издержками, и готовых производить их под чужой торговой маркой. Освободившиеся помещения, оборудование и людей либо сократили, либо перенаправили на выпуск популярной продукции. Доходы компании заметно выросли.

Как правило, предприятия ведут несколько видов деятельности и выпускают несколько видов продуктов и услуг. В таком случае им чаще всего бывает просто не разобраться, что приносит им доход, а что — убыток. Разные виды продуктов производятся на одном и том же оборудовании, в одном и том же помещении и теми же людьми. Все затраты, включая электроэнергию, фонд оплаты труда, рекламу и маркетинг, налоги и т. д., считаются «котловым методом». Если выручка превысила затраты (появилась бухгалтерская прибыль), владельцы обычно успокаиваются и считают свой бизнес успешным. Однако на самом деле они просто не знают, какие продукты приносят им прибыль, а какие — убытки. А если у компании в ассортименте более 10 продуктов или услуг, почти гарантированно часть из них убыточна.

Как правило, про каждый из продуктов в нашем ассортименте нам точно известны лишь несколько вещей — объем продаж и выручка, размер наценки, материальная себестоимость (либо цена, по которой вы его купили, либо стоимость сырья, из которого вы его произвели) и, в отдельных случаях, стоимость затрат на производство. Но помимо этого компания несет массу других расходов — на рекламу, на логистику, на содержание офисных сотрудников, на налоги и т. д. Эти расходы ложатся на всю компанию, без разбивки по продуктам.

Точно разделить эти затраты (особенно аренду, налоги, амортизацию, рекламу) между различными продуктами невозможно. Бухгалтеры обычно распределяют такие общие затраты пропорционально объему продаж, но это означает, что чем больше какого-либо продукта продается, тем больше издержек он на себя оттягивает. Это может создать у вас впечатление, что ваш самый ходовой товар приносит вам одни убытки, и повлечь за собой ошибочные стратегические решения.

Общий вывод из всего вышесказанного — не все, что компания продала дороже, чем купила (или чем произвела), приносит ей прибыль. Очень часто некоторые товары или виды деятельности приносят скрытые убытки.

Задача любого директора и топ-менеджера — выявлять и искоренять эти «зоны убытков». В Главе 7 мы говорили об ограниченности ресурсов предприятия. Убыточные товары, услуги или виды деятельности страшны не только тем, что пожирают финансы предприятия. Они пожирают куда более ценный ресурс — время и силы специалистов и руководителей компании. Те самые время и силы, которые можно было бы направить на лучшие, прибыльные продукты.

Стив Джобс, вернувшись в Apple в 1991 году, первым делом резко сократил продуктовую линейку. Вероятно, часть из сокращенных продуктов приносила неплохую операционную прибыль. Но Джобс предпочел сфокусироваться на узкой продуктовой линейке, что позволило ему создать продукты-легенды.

Как же определить, какие продукты приносят прибыль, а какие убытки?

У каждого предприятия своя специфика, но наиболее распространенная проблема — большая доля упомянутых выше общефирменных издержек, распределяемых «колтовым» методом. Расходы на управленцев, на бухгалтерию, на маркетинг, на склад и т. д. раскладываются между продуктами либо пропорционально объему продаж, либо на усмотрение главбуха.