Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

2. Прозрачность контроля

Подчиненный должен точно знать параметры контроля – что именно подлежит проверке, за что нужно отчитаться. Тогда он будет стремиться соответствовать этим параметрам. Если параметры определены, подчиненный будет лишен возможности оправдать невыполнение задания наивным «а я не знал».

3. Единоличный характер контроля

Каждый параметр работы должен контролировать один руководитель. Представьте – одного сотрудника по решению одной задачи контролируют два или несколько начальников. Возникает масса проблем – от банальной неразберихи до ссылок на указания на другого руководителя при невыполнении работы.

4. Четкость постановки задачи облегчает контроль

Это справедливо и в том случае, когда весь рабочий процесс детально регламентирован и контролируется внутренними стандартами.

5. Задания, имеющие большую степень важности, подлежат более тщательному контролю

То, что контролируется пристальнее, воспринимается как более важное. Ваши сотрудники будут уделять таким заданиям максимум своего внимания.

Ну а теперь самое время перейти к конкретике.

Вот несколько самых популярных способов осуществления внутреннего контроля:

1. Наблюдение за работой

Вы можете пройти в комнату менеджеров по обслуживанию клиентов и лично посмотреть, как происходит общение с клиентом. Точно так же вы можете принять стороннее участие в переговорах, выехав на встречу вместе с менеджером и т. д. После обязательно сообщите работнику, что было выполнено хорошо, а над чем стоит еще поработать.

2. Анализ результатов производственной работы подчиненного

Этот инструмент чаще всего применяется, когда речь заходит о производстве какого-то материального продукта. Как правило, это оценка качества изготовленных деталей, стрижки, приготовленных блюд и т. д.

3. Анализ отчетов подчиненного о выполненной работе

Подходит для управления специалистами нематериальной сферы – финансистов, рекламщиков, телемаркетологов и т. д.

4. Устный отчет о сделанной работе

По сути, это опрос – выполнил ли подчиненный поставленную ему задачу? Можно использовать на всех стадиях контроля. Беседа – самый распространенный способ контролирующего взаимодействия, который может носить как регулярный, так и внеплановый характер. Кроме того, беседу можно совместить с анализом отчетов или контролем производственной деятельности – она станет более плодотворной.

5. Совещание

Это групповая форма контроля – за короткое время вы сможете проверить выполнение поручений всеми сотрудниками коллектива.

Стоит отметить, что в последнее время внутренний контроль все чаще дополняется контролем внешним – при помощи самих клиентов или привлеченных сторонних специалистов, которые способны свежим взглядом дать оценку текущей деятельности сотрудников.

Пример 1

«Таинственный покупатель»

Специально обученные люди под видом клиентов (т. е. «тайные покупатели») посещают магазин или офис и осуществляют «контрольную покупку» товара или услуги.

После этого «тайные покупатели» дают оценку качеству работы ваших сотрудников, свидетельствуют о том, соблюдались ли при обслуживании внутрифирменные стандарты работы с клиентами и т. д.

Стоит отметить, что «тайный покупатель» – весьма серьезный тест, требующий всесторонней подготовки: разработки плана общения, составление оценочного листа, подбор и обучение кандидатов на эту роль. Однако трудности того стоят: ваш бизнес получает непредвзятую, объективную оценку – сотрудники ведут себя естественно, и вы можете быть уверены в том, что именно так и происходит обслуживание клиентов.

Пример 2

Специальные опросы клиентов

Лучший способ оценить работу своих сотрудников – спросить самого клиента! Специальные опросы клиентов становятся все более распространенным приемом контроля.

Например, некоторые компании вручают специальные анкеты своим выездным сотрудникам и те, после окончания работы, просят клиентов заполнить анкету, оценить качество услуг.

Чтобы никак не воздействовать на клиента, многие компании оставляют опросную анкету в конверте – те самостоятельно ее заполняют и высылают по почте. Раз в месяц (квартал, полугодие) менеджмент подводит итоги такого «опроса». Сотрудники, чьей работой осталось довольно большее число клиентов, поощряются.