Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

•Для повышения эффективности персонала у вас в организации должны быть разработана программа повышения результативности персонала. Она носит стратегический характер, так как способствует реализации бизнес-стратегии.

Вы должны своевременно распознавать проблемы в результативности отделов – и на основе полученной информации вырабатывать рекомендации и осуществлять мероприятия по их решению.

1. Интервью с сотрудниками;

2. Спецификация работы и анализ системы стимулирования;

3. Фотографии рабочего дня работников;

4. Интервью с коллегами, занятыми в смежных подразделениях, клиентами компании;

5. Оценка профессионализма персонала (опрос сотрудников, «смежников», оценка управленческой компетенции методом «360 градусов»)

6. Метод «BARS» – это шкала рейтинга, которая применяется для оценки соответствия поведения работника внутрифирменным стандартам и нормам. Ее использование актуально для сотрудников, которые важно соответствовать определенному поведению. Для этого важно разработать поведенческие индикаторы и типы поведения от желательных до крайне нежелательных.

7. Ассесмент-центр («accessment-center»). Это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудника. С его помощью выявляется уровень развития его существующих профессионально важных качеств (компетенций) и определения потенциально возможных.

Собирайте и анализируйте информацию об особенностях мотивации ваших сотрудников (ведущие потребности, интересы) и уровне компетенций. Так, например, особенностью мотивации персонала может быть стремление получать, а не зарабатывать деньги или стремление укреплять командный дух, а не работать над плановыми заданиями. Анализ мотивации и компетентности персонала предполагает ясность относительно того, какими они должны быть для высокорезультативной деятельности.

В процессе анализа могут обнаружиться дополнительные причины, препятствующие достижению максимального результата в компании (например, несовершенный механизм принятия решений, система мотивации или взаимодействия между подразделениями и т. д.).

Все распознанные преграды сравниваются на предмет соответствия эталонным требованиям стратегии результативности к организационной среде.

На основе проведенного анализа определяются направления совершенствования, конкретные задачи, приоритеты и критерии успеха. Включать она может мероприятия ориентированные либо на ликвидацию организационных барьеров результативного труда, либо на развитие необходимых компетенций, а может изменения мотивации и установок персонала.

В остальном программа повышения результативности предполагает все аспекты традиционной проектной деятельности и управления изменениями.

Очевидно, что эффективно управлять результативностью без контроля деятельности невозможно. Поэтому в целях достижения необходимых результатов выделяют три его разновидности – стратегический, управленческий и операционный контроль.

Стратегический контроль. Его цель – отследить реализацию стратегии компании.

Управленческий контрольоценивает достижение целей и задач различными отделами и соблюдение корпоративных стандартов. Чаще всего такой контроль заключается в мониторинге показателей бюджета, показателя ROI, цены и качества торов или услуг, прочих экономических показателей.

Операционный контроль«спускается» еще ниже – на уровень каждодневной деятельности работников и групп. Он сравнивает обязанности, стандарты и фактические показатели сотрудников за прошедший период.

Мы с Вами уже говорили о том, что отсутствие контроля означает отсутствие инициативных и ответственных сотрудников. Суть контроля состоит в том, чтобы проверить, выполнено или нет задание (цель, задача, план, работа), в полном ли объеме, в нужные ли сроки и насколько качественно.

Есть пять принципов осуществления контроля в организации – их соблюдение позволит повысить его эффективность.

1. Контроль должен осуществляться регулярно

Ваши сотрудники должны знать – контроль неизбежен, от него нельзя скрыться. Если работник осознает, что контроль над его деятельностью не носит постоянный характер, то начинает невольно расслабляться – чаще надеется на «авось», не спешит приступать к работе. Популярная поговорка времен СССР «не спешите выполнять задание, возможно, его еще отменят» иллюстрирует ситуацию бессистемного контроля как нельзя лучше.