Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Проблемы вашей компании (если они имеются) находятся в настоящем и прошлом. Решение этих проблем – в будущем, то есть там, где находится и цель деятельности фирмы.

Теперь вы видите – успех в решении негативной ситуации зависит от точки зрения на нее: с позиции решения («правый столбец») или с позиции проблемы («левый столбец»). Разумеется, первый образ мышления объективно эффективнее, так как ориентирован на поиск путей решения проблемы и достижение результата.

Руководитель, который придерживается «проблемного» мышления, задает себе и подчиненным следующие вопросы:

•В чем состоит проблема?

•В чем причина проблемы?

•Сколько времени она существует?

•Кто виноват в ее возникновении?

•Почему до сих пор она не решена?

•Кто виноват в том, что она не решена?

Разумеется, эти вопросы важны для анализа сложившейся ситуации. Но мы не должны бесконечно долго находиться в прошлом, искать и выслушивать различные причины, в то время как нужно предпринимать какие-то действия.

Если руководитель придерживается «результативного» мышления или мышления, которое приносит результат, то он задает следующие вопросы:

•Какой результат вам необходим?

•Что изменится, когда Вы добьетесь результата?

•Что можно использовать для решения проблемы?

•Какие дополнительные ресурсы нужно задействовать для этого?

•Что нужно предпринять в первую очередь?

•Какие возможности Вы получите, решая эту задачу?

•Какой первый шаг необходимо сделать?

Итак, если ваш сотрудник приходит и говорит: «Шеф, у меня проблема», то первая ваша реакция – задать ему вопросы, позволяющие сформировать «результативное» мышление. Лучше задавать вопросы открытого типа, которые подразумевают развернутый ответ и начинаются с вопросительного слова.

Например:

•Как ты думаешь, какое решение может быть оптимальным?

•Какие варианты решения ты можешь предложить?

•Какие из предложенных вариантов ты считаешь лучшими?

•Что ты уже сделал, чтобы устранить проблему?

•Какой первый шаг для решения данной проблемы ты предлагаешь сделать?

2. Руководитель должен именно задавать вопросы, а не предлагать готовые решения.Именно несколько вопросов могут очень сильно помочь руководителю в работе с сотрудниками, старательно избегающими применения собственного мыслительного аппарата. Но в чем их секрет?

Задавая такие вопросы, Вы наконец-то «включаете голову» работника – теперь он волей-неволей будет думать, размышляя над способами устранения возникшей проблемы. Кроме того, теперь перед Вами мотивированный сотрудник: ведь он ощущает прямую сопричастность к решению задачи.

Ну и самое интересное – на ком теперь лежит ответственность за устранение проблемы? Правильно, на том самом сотруднике! В следующий раз, перед тем как попытаться перекинуть ответственность на руководителя, он продумает возможные варианты ответов. Кстати, мыслительному процессу сотрудников хорошо будет способствовать памятка на двери руководителя – например, такая:

«Хочешь нагрузить начальника проблемами? Подумай, что ты сам сделал для их решения!»

Впрочем, существует и запущенный вариант – когда сотрудник на «результативный» вопрос просто пожимает плечами. Что делать тогда?

Прием № 1.Апеллируйте к чувству собственного достоинства сотрудника: «Ты же давно работаешь, у тебя есть опыт. Наверняка и не такие проблемы решал! Что ты предлагаешь?»

Прием № 2.Напомните данному сотруднику, что вообще-то это и есть часть его обязанностей – за решение данных вопросов ему платят зарплату. Вспомнила пример из жизни – приходит сотрудник к начальнику цеха с проблемой, а тот ему: «Я не понял, у нас кто наладчик, ты или я…». Вы бы видели, как активно после этой фразы сотрудник начал предлагать варианты решения проблемы.

Прием № 3.Отсрочка по времени. Суть сводится к следующему: «подумай над вариантами, зайди через полчаса, все обсудим и выберем подходящий». Однако выбрать наиболее оптимальный вариант должны не вы. Ваша задача – побудить сотрудника самому принять решение с помощью «результативного» вопроса: тогда и ответственность останется на нем.