Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Для того чтобы оценить вероятный исход конкурентной борьбы, мы должны сделать первый шаг – собрать информацию об ее участниках: об их ресурсах, процедурах и ценностях. Это позволит нам оценить стимулы и возможности каждого участника. Рассмотрим лучшие университеты, обучающие по программе бакалавриата, – Гарвард, Стэнфорд и Дьюк.

У престижных учебных заведений мощные ресурсы: высококвалифицированный преподавательский состав; преуспевающие выпускники; финансовая поддержка из многих источников; их кампусы огромны и благоустроены; а диплом такого университета – это признанная марка. Эти университеты неспроста уже несколько десятилетий остаются ведущими игроками отрасли: они создали эффективные процедуры – отбор преподавательского состава и карьерное продвижение преподавателей, привлечение и удержание студентов, проведение занятий на самом высоком уровне. В частности, среди конкретных процедур можно назвать такие, как приглашение на работу профессоров, проведение исследований, контроль за качеством преподавания и научных изысканий сотрудников факультетов, отбор студентов при поступлении, разработка учебного плана, управление имуществом университета и так далее. Все эти процедуры означают, что университет обладает высоким уровнем компетенций, которые, в свою очередь, позволяют ему вести исследования на мировом уровне и привлекать самых лучших и талантливых студентов.

И хотя большинство учебных заведений – организации некоммерческие, финансовые соображения влияют на ценности университетов. Университет должен платить зарплату преподавателям, поддерживать в хорошем состоянии имущество и оборудование, выделять средства на исследовательскую деятельность. Поэтому университет вынужден взимать достаточно высокую плату за обучение (или получать финансовую поддержку от государства), чтобы покрыть эти расходы. Престижные школы не хотят терять статус лучших. Руководители таких университетов уверены в своей миссии: предоставлять самое качественное образование самым талантливым студентам и одновременно поддерживать выдающихся ученых, чтобы те могли заниматься своими исследованиями. Именно эти ценности определяют особенности процедур, связанных с распределением ресурсов в наших лучших университетах. Так как престижные университеты обладают статусом некоммерческих организаций, у них гораздо меньше стимулов к росту, чем у коммерческих компаний, и в этом состоит их важное отличие от последних.

Тут мы сразу замечаем два вида асимметрии, которыми пользуются, продвигая свои «подрывные» продукты, новички на рынке образования: разные целевые сегменты рынка, а также отличия бизнес-моделей. Во-первых, инновации, обсуждаемые в этой главе, ориентированы совсем не на тех студентов, которых стремятся привлекать ведущие университеты. «Подрывные» компании добиваются успеха, обслуживая те категории учащихся, которые представляются бесперспективными университетам основного направления (они оценивают этих студентов по таким параметрам, как уровень жизни, экзаменационные оценки и результаты тестирования, и т. д.) – а это не что иное, как самое настоящее асимметричное распределение стимулов. Во-вторых, компании, предлагающие «подрывные» образовательные услуги, работают на основе совершенно других бизнес-моделей. У этих вузов часто нет кампусов с развитой инфраструктурой, они не нанимают преподавателей, которым надо платить высокую зарплату. Благодаря этим отличиям инновационные учебные заведения выживают при таком уровне цен на услуги, который ведущие частные вузы находят совершенно неприемлемым {107}. Кроме того, «подрывные» образовательные предприятия предлагают короткие специализированные курсы, которые совершенно не обязательно объединять в более сложные программы, предполагающие получение определенной степени или диплома. Все это абсолютно не укладывается в бизнес-модели традиционных университетов.

Таким образом, мы можем видеть, что «подрывные» учебные заведения находятся за «щитом», тогда как ведущие институты просто не имеют стимулов для того, чтобы хвататься за те возможности, которые так привлекательны для коммерческих вузов, корпоративных университетов и общинных колледжей {108}. Зная о том, как действуют силы, движущие «подрывными» процессами, можно сформулировать следующее предположение: даже если традиционные учебные заведения с четырехлетним циклом бакалавриата начнут предлагать всем желающим курсы повышения квалификации, то они прибегнут к этому как к способу управления фиксированными издержками, а не как к согласованной стратегии роста. Таким образом, асимметричное распределение стимулов хорошо защищает образовательные предприятия, обладающие «подрывным» потенциалом. Выгода от такого распределения на стороне «подрывников», так как под этим прикрытием они обеспечивают себе рост рынка.