Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Пример того, как использует новые технологии Университет Финикса, подтверждает одну весьма важную мысль; мы уже говорили об этом в главе 2. Понятие «подрывные» продукты и технологии – это понятие относительное. Одна и та же инновационная разработка будет иметь разное значение для разных компаний. В случае образования главное – это то, как компания приспосабливает к своим целям компьютерные образовательные технологии. Интернет был поддерживающей инновацией по отношению к бизнес-модели образовательного процесса в Университете Финикса; благодаря Интернету университет привлек больше взрослых работающих студентов, и стал эффективнее обслуживать их потребности. Аналогичным образом «ухватились» за Интернет и открытые учебные заведения, например местные (общинные) колледжи: теперь они могли обучать больше студентов, причем с выгодой для себя, – ведь их уставы как раз требуют того, чтобы они обслуживали максимально возможное число учащихся. Традиционные учебные заведения также используют Интернет, но главным образом в качестве вспомогательного средства в основном учебном процессе: студенты «выходят» в Интернет на обычных занятиях в аудитории, чтобы получить доступ к дополнительным академическим ресурсам. Во всех трех случаях все эти категории учебных заведений пользуются Интернетом для того, чтобы поддерживать свою сложившуюся модель учебного процесса.

Однако престижные университеты, которые решили предлагать образовательные услуги с помощью Интернета, встретили массу проблем. Новое предложение уступало по качеству образовательным услугам, которыми славились эти университеты, но тем не менее оно конкурировало с этими услугами. Те сложности, с которыми сталкиваются электронные формы высшего образования, наглядно демонстрируют, что к инновационным компаниям, пытающимся конкурировать с обслуживанием на сложившихся рынках, надо относиться очень настороженно.

Первая программа интернет-обучения, которую предложил Колумбийский университет, – она называлась Fathom, – не пользовалась большим коммерческим успехом. Первоначально программу Fathom позиционировали как канал электронного образования для тех, кто хочет учиться всю жизнь. В рамках программы Fathom продвигались дорогостоящие курсы, не дающие никакой специальности – например, изучение творчества Шекспира или проблем афроамериканцев. Но те потребители, которые составляли целевые сегменты рынка для программы Fathom, уже занимались самообразованием за счет других источников – простых и недорогих, таких как книги, телевидение, Интернет. Те, кто хочет учиться всю жизнь, обычно преследуют определенные цели – например, поддерживать интеллектуальную активность и с пользой проводить свободное время; эти люди хотят приобрести определенные навыки, чтобы с большей отдачей заниматься своим хобби, или просто желают больше знать о том, что происходит в мире. Программа Fathom не соответствовала ни одной из тех задач, для выполнения которых потенциальные студенты готовы были потреблять образовательный продукт. Курсы Fathom были дорогостоящими и неудобными, занятия отнимали много времени. Можно было предсказать, что такая первоначальная стратегия будет с трудом пробивать себе дорогу. Тогда специалисты Колумбийского университета применили другую тактику: в рамках программы Fathom стали предлагать курсы для студентов бакалавриата и магистратуры, преподавателей и тех, кто просто хочет учиться всю жизнь. И снова оказалось, что все эти группы потребителей уже используют достаточно качественные образовательные продукты. После трех лет борьбы, потеряв 25 миллионов долларов инвестиций, Колумбийский университет сдался, решив отказаться от этого предприятия, и начал предлагать интернет-курсы через университетскую некоммерческую группу {95}.

Как мог Колумбийский университет потерпеть такую неудачу, в то время как программы дистанционного обучения давали 33 % прироста, и аналитики предсказывали, что к 2005 году число студентов, обучающихся через Интернет, достигнет 5 миллионов? {96}Колумбийский университет угодил в классическую ловушку. Компания никогда не добьется успеха, если она предлагает людям плохой способ выполнить ту задачу, ради которой они готовы использовать тот или иной продукт. Компании всегда должны стремиться к тому, чтобы вытеснить своих конкурентов с рынка. Но ни одна компания не должна стремиться к тому, чтобы вытеснить своих потребителей. Если компания пытается помочь потребителям выполнить важное для них «поручение», то она должна в первую очередь задаться вопросом о том, какие продукты потребители «нанимают» на эту «работу» сейчас. Если предложение компании уступает существующим продуктам, компания заведомо потерпит неудачу. Те производители товаров и услуг, которым удалось добиться высоких показателей роста, конкурировали с отсутствием потребления, предлагая решения, более дешевые и более удобные по сравнению с теми продуктами, которые потребители до тех пор «нанимали» для выполнения нужных «поручений» {97}.