Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

При этом подходе возникают три основные проблемы. Во-первых, компании, которые оплачивают своим сотрудникам интенсивные двухгодичные курсы или полный образовательный цикл, порой обнаруживают, что не все сотрудники, прошедшие обучение, действительно овладели необходимыми навыками. Лучшие учебные заведения, где царствует междисциплинарный, интегрированный подход, поставляют этим компаниям выпускников «на все случаи жизни», уже успевших выучить те вещи, которые понадобятся им не только в первом проекте, но и как минимум в третьем или в четвертом. Более того, многие такие выпускники нуждаются в интенсивном практическом обучении на рабочем месте: им еще только предстоит освоить навыки, необходимые для того, чтобы непосредственно решать повседневные рабочие задачи. Даже краткие курсы, где преподают одни общие принципы, зачастую дают слишком обширные, но совершенно не глубокие знания. Часто человеку, уже занятому на определенной работе, нужно приобретать только те знания, которые ему действительно необходимы, и тогда, когда это ему действительно нужно.

Во-вторых, взаимозависимая архитектура образовательного процесса предполагает дорогостоящее интенсивное образование; человек, получающий такое образование, не может одновременно полноценно работать. Те корпорации, которые оплачивают обучение молодых, подающих надежды, руководителей, тем самым на долгое время лишаются своих талантливых сотрудников. Качество образования по таким интенсивным программам растет, равно как и стоимость обучения, и это ведет к тому, что выпускники программ MBA требуют – и несомненно, заслуживают, – более высокой зарплаты, чем выпускники тех же программ более ранних поколений. Многие успешные компании, ищущие новых одаренных руководителей, сталкиваются с тем, что выпускники престижных учебных заведений требуют такого начального уровня зарплаты, который никак не соответствует системе оплаты труда, принятой в этих компаниях.

И наконец, в-третьих, некоторые компании обнаруживают: отправив отдельных сотрудников учиться менеджменту, сама организация не получает от этого соизмеримой пользы. Когда образованный руководитель возвращается на предприятие и погружается в систему, где все остальные не научились думать в том же стиле, что и он, прежняя система просто «засасывает» его.

В общем, итоги таковы. На рынке высшего образования можно обнаружить признаки, указывающие на существование как «непотребителей», так и неудовлетворенных потребителей. Интересно, что многие «подрывные» разработки в сфере высшего образования, которые мы будем обсуждать в этой главе, нравятся и подходят представителям обеих групп. Эти разработки недороги, более удобны, максимально соответствуют потребностям клиента и потому нравятся потребителям со скромными запросами и вовлекают в сферу образования недавних «непотребителей». Благодаря этим разработкам возникают новые условия потребления, и люди начинают учиться. В следующем разделе мы обсудим те признаки изменений, которые указывают на то, что некоторые компании уже применяют «подрывные» инновационные разработки, ориентированные на эти группы потребителей в сфере образования.

Коммерческие образовательные институты обнаружили пути роста, потому что нашли потребителей, которых до сих пор обходили своим вниманием традиционные учреждения. Такие потребители были рады относительно простому предложению, если оно с меньшими затратами и с бóльшим удобством «выполняло» их жизненные задачи, позволяя этим людям приобрести конкретные знания и навыки, а также получить требуемые сертификаты.

В этом разделе мы поговорим о двух ведущих коммерческих университетах: это Университет Финикса, получивший полную государственную аккредитацию (он предлагает и обучение в традиционном кампусе, и дистанционные интернет-программы), а также Школа права Конкорд (ее студенты учатся только через Интернет, а обучение патронируется Kaplan, Inc., подразделением компании Washington Post). На примере Университета Финикса мы не только проиллюстрируем возможности роста за счет «подрывных» разработок, но также проанализируем принцип относительности. Пример Школы права Конкорд позволяет нам продемонстрировать, как компания может добиться успеха «на окраинах», где нет барьеров ни к возникновению стимулов, ни к получению возможностей.