Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Теория «школ» опыта утверждает, что руководитель скорее добьется успеха, если ему придется решать проблемы, с которыми он некогда уже сталкивался. Ведь если человек уже решал некую проблему, выполняя одну из своих задач, то в его памяти остаются соответствующие стратегии и методы. Такого рода проблемы мы и называем «курсами», которые руководитель «прослушал и сдал» в своей «школе» опыта.

Отбор кадров, пожалуй, – самая важная задача, которая стоит перед руководителем любого уровня, но что удивительно, именно в этом деле показатели успеха не поднимаются слишком высоко. Во всем мире руководители обучаются по программе «шесть сигм», с тем чтобы сократить ошибки в рабочем процессе (цель этой программы – довести процент возможных ошибок до минимума – до 0,001 %). И все-таки руководители продолжают честно признаваться, что каждый четвертый человек, которого они берут на работу, не соответствует своей должности и нанят по ошибке. Производитель не потерпел бы того, чтобы четвертая часть всей его продукции была бракованной, но почему же руководители смиряются с таким «браком» в работе с кадрами?

Многие руководители отвечают на это, что поиск кадров – искусство, а не наука. Поэтому мы вынуждены смириться с высокой долей ошибок и терпеть, ведь ничего не поделаешь. Забавно, что много лет назад специалисты по управлению производством использовали те же аргументы, чтобы объяснить, почему в процессе производства так много случайностей. И тем не менее эти мнимые случайности сошли на нет, когда исследователи проникли в природу важных переменных, определявших эти случайности.

Одно из объяснений того, почему столь высок процент ошибок при приеме на работу, состоит в том, что подавляющее большинство руководителей делает особый акцент на том, чтобы найти «правильных людей» . Руководители с таким стилем мышления ищут сотрудников, обладающих «правильными» атрибутами. Признаками того, что перед вами – человек «правильный», могут быть: перечень учебных заведений, которые окончил кандидат; его успехи в решении сложных проблем другого предприятия; а также другие свидетельства того, что в непростых ситуациях этот человек способен достичь многого.

Однако многие исследования показывают, что успешными руководителями не рождаются , ими становятся . Большинство руководителей добиваются результата, разрешая некоторые проблемы. Преодолевая препятствия, человек обретает и развивает компетенции, которые в будущем может применять для решения сходных проблем. И хотя «концепции “правильных людей”» осуждают неудачи, зафиксированные в досье, на самом деле эти неудачи могут стать великим благом, если человек поймет их основные причины и сможет предотвращать подобные ситуации в будущем.

Просматривая резюме кандидата на вакантную должность, не стоит придавать столь большое значение цветистым прилагательным, характеризующим этого человека. В резюме нужно обращать пристальное внимание на глаголы в прошедшем времени: именно они описывают те задачи, с которыми кандидату доводилось справляться. И если этими глаголами можно описать те проблемы, с которыми предстоит столкнуться вашей организации, следовательно, вероятность, что этот кандидат вам подходит, достаточно велика.

Более подробные сведения по этой теме вы найдете в главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе», а также в работе: McCall, «High Flyers {218}».

Теория эмерджентной стратегии гласит, что в условиях неопределенности компания должна уметь вырабатывать адекватные методы реагирования на сигналы, поступающие с рынка.

Создавая стратегию, компания может избрать один из двух путей. Первый путь – это контролируемый процесс: компания ставит цель, определяет последовательность шагов, ведущих к этой цели, а затем методично проходит все намеченные стадии. В ходе такого процесса стратегия вырабатывается планомерно и целенаправленно, на основании аналитических выкладок. Компания должна оценить структуру рынка, проанализировать действия конкурентов, провести подробные исследования рынка, с тем чтобы выяснить потребности клиентов.

Но компания может пойти по другому пути, избрав внеплановый, неконтролируемый процесс создания стратегии. Таким образом компания сохраняет гибкий подход и получает с рынка отклик на продукты и услуги: что удалось, а что – нет. При таком подходе компания меняет свою стратегию непосредственно в процессе: руководство вырабатывает методы приспособления к рыночной ситуации, исходя из той информации, которая приходит с рынка.