Эрик Рот - Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Теория ресурсов, процедур и ценностей объясняет, почему компании, которые уже работают на том или ином рынке, обычно с таким трудом осваивают выпуск «подрывных» инновационных продуктов. Согласно теории РПЦ, ресурсы (то, что находится в распоряжении компании), процедуры (то, как работает компания) и ценности (то, к чему компания стремится) в общей сумме и определяют ее преимущества, недостатки, а также «области неведения».

Ресурсы (перечисленные в левой колонке схемы) – это активы компании, то, что она может купить или продать, создать или разрушить. Процедуры (средняя колонка таблицы) – это сложившиеся рабочие схемы, с помощью которых компания превращает ресурсы в продукты: товары, услуги или другие, более ценные, ресурсы. Ценности (правая колонка таблицы) – это те критерии, которыми руководствуется компания, когда распределяет свои ресурсы.

Теория РПЦ утверждает, что организация может успешно использовать открывающиеся возможности только тогда, когда у нее имеются необходимые ресурсы; когда процедуры способствуют, а не препятствуют необходимым действиям; и когда корпоративные ценности позволяют присвоить перспективному проекту более высокую приоритетность по сравнению с прочими проектами, претендующими на корпоративные ресурсы. Компании-лидеры хорошо продвигают поддерживающие инновации, потому что именно такие инновации становятся приоритетными в соответствии с ценностями этих компаний. К тому же процедуры и ресурсы этих компаний организованы в точности так, как нужно для обслуживания поддерживающих инноваций. Однако лидеры рынка терпят крах, когда конкурируют с теми, кто продвигает «подрывные» инновации. Ведь такие инновации не становятся приоритетными в лидирующей компании, а ее процедуры только мешают «подрывному» проекту развиваться.

Более подробную информацию по этому вопросу можно найти в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» (глава 7), а также в книге «Дилемма инноватора», 2-е издание (глава 8).

Приобретая тот или иной продукт, потребитель на самом деле «платит продукту зарплату», с тем чтобы он выполнял определенные «поручения» своего хозяина. Те «задания», которые мы даем продуктам и услугам, удивительным образом остаются неизменными в течение всей нашей жизни. Компания добивается успеха, когда ее продукты позволяют потребителям с бóльшим комфортом делать то, что для них всегда имело значение.

Сегментация рынка также требует теоретического подхода. Компании считают, что если продукт удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка, то этот продукт будет успешным. К несчастью, компании сегментируют рынки на основе таких критериев, которые легко определить и еще легче выразить в количественных показателях: например, это характеристики продукта, демографические признаки, психографические профили. Однако сегментация, основанная на таких признаках, оказывается неудачной. В тот момент, когда мы берем схему сегментации и обводим карандашом группы, выделенные на основе доступных данных, мы упускаем из виду реальные потребности клиентов.

Ложные схемы сегментации рынка – основная причина поразительно большого числа неудач при разработке новых продуктов. Ведь наша жизнь проходит не среди категорий товаров, ее не опишешь в терминах демографических характеристик. И хотя многие компании сегментируют рынок именно по таким признакам, эти признаки часто почти не связаны с реальной жизнью потребителей.

Теория «найма продуктов на работу» утверждает, что продукт имеет успех, когда его использование привязано к конкретным ситуациям – такую ситуацию мы и называем «работой», «заданием», «поручением», которое по заказу потребителя должен выполнять этот продукт. Продукты, соответствующие такой «работе» – определенной жизненной ситуации потребления, – в конце концов и оказываются настоящими лидерами продаж! Такие продукты позволяют потребителю благополучно делать то, что он уже пытался делать и прежде, но с меньшим успехом.

Выяснив, какие именно виды «заданий» действительно имеют значение для наших потребителей, можно разработать продукты, которые будут легко справляться с такой «работой». Таким образом, компания обнаружит новые рынки, о существовании которых до тех пор никто даже и не подозревал. Ведь их невозможно было открыть, используя традиционные способы исследования рынка. Важно, чтобы руководители компании поняли, какую «работу» продукты, предлагаемые на рынке, не могут выполнять столь хорошо, как это нужно потребителю. Тогда руководители получат представление о том, какие инновационные продукты надо создать, чтобы «осчастливить» уже существующих потребителей и привлечь новых – тех, что придут с окраин рынка, из зон отсутствия потребления.