Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Второй термин носит, в моем понимании, позитивный характер: «последователь – человек, следующий какому-нибудь учению, придерживающийся чьих-нибудь взглядов»{125}, с ударением на словах «следующий» и «придерживающийся», которые в моем сознании точно не ассоциируются с догматизмом. Более того, мне представляется, что последователи – это творчески мыслящие люди.

Если пользоваться футбольной терминологией, то последыш у меня ассоциируется с фанатом, а последователь – с болельщиком. Лично я, когда хожу на стадион, то предпочитаю сидеть не на «фанатской» трибуне.

1. Кэтлин К., Мэтьюз Д . Путь собственника от предпринимателя до председателя совета директоров, 2007.

2. Дорофеев В., Костылева Т . Принцип Касперского, 2011.

3. Тарасов В. Внутрифирменные отношения, 2007.

4. Манфред Ф. Р., Кетс де Вриес . Анархист в душе: русский характер и стиль руководства, 2008.

5. Никонов В . Управление рисками, 2009.

6. Макеев Р . Постановка систем внутреннего контроля, 2008.

7. Магретта Дж. Ключевые идеи: Майкл Портер, 2013.

8. Шервуд Д . Видеть лес за деревьями, 2012.

9. Шекшня С., Вриес М. Мнимый уход // Эксперт. – 2007. – № 5.

10. Темплар Р. Правила, которые стоит нарушать, 2014.

11. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – Сколково, 2011.

12. Бленко М. У., Манкинс М. С., Роджерс П. Решить и воплотить. Bain&Company, 2011.

13. Расиел И . Метод McKinsey, 2012.

14. Тарасов В . Искусство управленческой борьбы, 2008.

Когда уже почти завершал чтение потрясающей книги Джозефа Пайна и Джеймса Гилмора «Экономика впечатлений», то встретил следующую цитату: «Настоящая трансформация имеет место только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время. Кураторы трансформаций считают закрепление самым трудным этапом, и именно на нем многие терпят неудачи. Консультанты по вопросам менеджмента (стратегического менеджмента, корпоративного управления. – В. В. ), которые проводят стратегический анализ и не следят за выполнением своих рекомендаций, так и остаются в секторе услуг, а не в трансформационной экономике»{6}. Цитата меня «зацепила» по трем обстоятельствам. Во-первых, она напомнила мне об одной из стадий синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (глава 8), названной мною стадией внедрения/коучинга (лечения). Во-вторых, напомнила мою дискуссию с преподавателями менеджмента, считающими, что, работая консультантами в компаниях, они делают точно такую же полезную работу, как и их коллеги-консультанты, вошедшие в советы директоров этих компаний, в то время как я их убеждал обязательно входить в советы директоров, так как это единственный способ реально следить за выполнением их же рекомендаций. И, в-третьих, Дж. Пайн и Дж. Гилмор таким своим «решением» исключили для меня возможность поработать именно в экономике впечатлений, так мне понравившейся по их книге. Поэтому я и решил попытаться доказать, что работа независимого члена совета директоров – это абсолютно и исключительно впечатления.

Авторы приводят уже ставшую канонической прогрессию экономической ценности (рис. Э1), а затем на протяжении всей книги доказывают и убеждают читателя, что максимальная добавочная стоимость создается именно в экономике впечатлений и что продавать нужно не товары и услуги, а впечатления от пользования ими{6}. Лично я теперь в этом убежден.

Для начала попробую показать, что IPO, декларируемо проводимые компаниями исключительно для привлечения инвестиций, на самом деле есть впечатления для их собственников и менеджмента, благо мы с коллегами уже предварительно в 2011 г. постарались доказать это в статье «Деньги не главное»{126}. «IPO является одним из важнейших источников финансирования инвестиций» – таков основной тезис большинства конференций, посвященных вопросам привлечения инвестиций, использования финансовых инструментов или развития финансовых рынков. Практически в каждом втором докладе или статье на тему публичного размещения акций утверждается, что это является чуть ли не единственно верным для компании способом обеспечить инвестициями свое развитие. Более того, собственники или руководители многих российских компаний, в том числе и госкомпаний, отвечая на вопрос о планах IPO, зачастую мотивируют свой отказ от публичного размещения акций в первую очередь тем, что их бизнес пока не нуждается во внешних источниках финансирования или цена размещения недостаточно высока. При этом подразумевается, что, как только потребуются инвестиции, тогда и будет проведено IPO. Например, Михаил Балакин, основной владелец группы СУ-155, одного из крупнейших российских девелоперов, именно так и размышляет: «Смысл IPO в чем: выстроить компанию в соответствии с международными стандартами и продать ее часть, получив дешевые деньги»{164}. Гораздо реже говорится о том, что пока еще не достигнута та стадия развития, когда собственники готовы превратить свою компанию в публичную, а сами – стать владельцами капитала, то есть капиталистами по К. Марксу, а не просто хозяевами бизнеса как набора генерирующих прибыль активов.