Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Решение, на мой взгляд, кроется в довольно несложном наборе взаимных и доверительных действий бизнеса и банков:

• по взаимному согласованию банка и компании-заемщика в последней создается совет директоров;

• на совет директоров возлагаются расширенные функции контроля, в первую очередь за целевым расходованием привлеченных кредитных ресурсов (аналогично требованиям фондов прямых инвестиций при их вхождении в капитал компаний);

• в состав совета директоров включается представитель банка-кредитора (возможно наделение его правом «вето» по ряду ключевых для банка вопросов);

• в состав совета директоров привлекается внешний/независимый директор (функция внутреннего «третейского судьи»);

• примерная структура совета директоров при 5–7 членах: 1–2 собственника, 1–2 топ-менеджера, 1–2 представителя банка, 1–2 внешних/независимых директора.

Представляется очевидным, что реализация этих мер позволит:

• банку вместе с клиентом рисковать и зарабатывать;

• снизить непрозрачность компании для банка;

• уменьшить стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров;

• сотрудничать банку и компании на длительном сроке окупаемости проектов.

И как агрегированный результат – снижение рисковой маржи, которую банки берут со своих заемщиков.

Думаю, что это также поможет нашим банкирам и бизнесменам приблизиться к формату работы их коллег в Германии, как это описано в уже упомянутой статье: «В Германии же банки выступают при выдаче кредитов скорее в качестве бизнес-консультантов. Задача фининститута – предупреждать о рисках, выискивать слабые места в бизнес-плане и либо предлагать альтернативные каналы внешнего финансирования, либо вовсе отговаривать от непродуманной инвестиции»{123}.

Кстати, тогда, в уже таком далеком 2008 г., банкир ответил мне, что они не желают вмешиваться в управление. Жаль, что они не хотели делать это до кризиса, но зато мы отлично помним, как банки лихо «входили» в уже проблемные активы, которые смело кредитовали до кризиса (если не ошибаюсь, то многие банки до сих пор не знают, что с ними делать, и даже создали дочерние структуры для управления ими). Как рассказывал мне один известный бизнесмен, до кризиса у него не было даже совета директоров, но в кризис европейский банк-кредитор настоял на его создании и ввел в него своего представителя. И теперь бизнесмен стал здорово разбираться в работе совета директоров и использует его потенциал для повышения эффективности бизнеса. Я слышал, что банки, кредитуя девелоперов, требуют включения своих представителей в советы директоров заемщиков. А если банки реально не хотят вмешиваться в иные процессы, кроме контроля за целевым и эффективным использованием полученных заемщиком средств, то я и предложил банкиру воздерживаться при голосовании по иным вопросам. И скажите мне, чем это не «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ»?

Завершить эту главу я хочу парой определений из словарей русского языка и своим небольшим нравоучением. Как-то буквально наткнулся на термин: «последыш – запоздалый последователь какого-нибудь учения, сторонник остатков, осколков какой-нибудь идеологии»{124}, в котором меня больше всего заинтриговали три слова – «запоздалый», «остатков» и «осколков». А знаменитый сторителлер (рассказчик) А. Симмонс считает, что это «люди, поминутно спрашивающие: “Что мне делать дальше?”»{152}. Все это вывело меня на понятие «догматизм» и небольшое рассуждение-нравоучение в контексте корпоративного управления.

На рубеже тысячелетий в нашу страну пришло такое доселе невиданное новшество, как «корпоративное управление». Новое оно было потому, что касается отношений акционеров и органов управления акционерных обществ, а так как в советское время акционеров и акционерных обществ не было, то и потребности в таком понятии не было. Пришло оно из развитых экономик, и мы по привычке решили его буквально выучить и в чистом виде применить – ну как настоящие догматики с девизом «что вижу, то и пою». В 2002 г. был утвержден российский национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. За основу была взята так называемая corporate governance best practices (CGBP, передовая практика корпоративного управления). Сама по себе она вещь полезная, но больше как образец или, образно говоря, «свет в конце тоннеля», но не как практический инструмент управления российскими компаниями. Нужна ее обязательная адаптация к российским условиям. Собственно, об этом говорят и в зарубежных и отечественных бизнес-школах тоже. Но, слава богу, время не только лечит, но и учит. За почти полтора десятилетия мы набрались опыта, поумнели и разработали и утвердили в 2014 г. уже следующую редакцию национального стандарта, даже назвали его немного по-другому – «Кодекс корпоративного управления». Для меня это очень даже символично, что вместо «поведения» мы говорим уже об «управлении». Мы в Российском институте директоров придумали даже способ адаптации идеальных моделей корпоративного управления к реальной практике российских компаний и назвали его PhICS-модель корпоративного управления. Опробован он уже на десятках российских больших и средних компаний. Да, хочу отметить, что если в начале 2000-х гг. вопросами корпоративного управления интересовались исключительно публичные частные компании, то сегодня это и государственные компании (от мала до велика), и средние частные компании (разные «газели» и «скрытые чемпионы»). Но догматизма еще встречается многовато, такое ощущение, что учение Гегеля мы забыли.