Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

• Проведение заседаний совета и комитетов непосредственно в компании и ее региональных подразделениях и дочерних обществах с выделением дополнительного времени на посещение предприятий компании, общение с их топ-менеджментом. Как считают ранее уже цитировавшиеся Р. Парсонс и М. Файген в их очень содержательной статье с символическим названием «Мирная революция в совете директоров», «сильные советы не замыкаются в залах заседаний, а едут “на объекты”… проводят заседания прямо на производстве»{77}. Из своей личной практики хочу привести такой пример: когда я возглавил комитет по аудиту в одной крупной публичной госкомпании, то выяснилось, что все его предыдущие заседания в течение трех лет проходили исключительно в офисе миноритарных акционеров, его возглавлявших. В другой, уже частной компании только через проведение выездного заседания комитета удалось «вытянуть» в сибирскую дочернюю компанию руководителя аудиторской практики из Big 4.

• Участие в стратегических сессиях менеджмента, заседаниях правлений, позволяющее глубже вникнуть в механизмы, в том числе неформальные, управления компаниями.

• Рассылка собственникам и топ-менеджменту публикаций из деловых управленческих изданий, которые, на мой взгляд, могут быть им полезны в их практической деятельности, с моими комментариями по тексту (считаю, что с моими комментариями – это уже не тот оригинальный, а адаптированный текст). Нужно понимать, что у менеджмента объективно крайне мало остается времени на поиск для чтения так ему необходимой управленческой литературы, особенно при огромном ее количестве. Поэтому часть своих задач как независимого директора и вижу в такой, можно сказать просветительской деятельности. В одной из компаний, по словам ее генерального директора, даже создали «библиотеку Вербицкого» из таких публикаций.

• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту конкретных деловых книг.

• Отдельные встречи с аудиторами вне компаний, как правило, в офисах аудиторов либо независимых директоров.

• Совместные с топ-менеджментом публикации в деловых изданиях.

• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту принять участие или выступить с докладами на конкретных конференциях.

• Включение в свои выступления/доклады на конференциях кейсов компаний.

• Встречи с собственниками и топ-менеджментом компаний вне заседаний совета директоров, как правило, после заседаний, с обсуждением их итогов и планов своей дальнейшей, уже самостоятельной работы вне «стен советов».

• Периодические, а иногда и перерастающие в регулярные неформальные встречи с собственниками «вне стен компаний» для обсуждения происходящих в компаниях процессов по проведению изменений в их системах управления в связи с появлением советов директоров и элементов систем корпоративного управления. Проводятся по инициативе собственника или самого независимого директора. Неформальность таких встреч позволяет убрать официозность и сделать их похожими на упомянутое выше обсуждение, а не общение.

И, конечно, все это касается в первую очередь (но не ограничивается ею) тематики корпоративного управления, так как в компаниях, находящихся в переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления (а это подавляющее большинство российских компаний), крайне слабым звеном является не столько знание теории о корпоративном управлении, сколько практика работы инструментов и институтов корпоративного управления в компаниях. Также неочевидно у собственников и менеджмента компаний воспринимается корреляция между деятельностью советов директоров и входящих в них независимых директоров с реальными результатами деятельности компании.

В определенной степени это функция референта, в самом хорошем смысле слова, со стороны независимого директора для собственников и топ-менеджмента, так как они реально сильно заняты оперативной работой и времени на повышение столь нужной «стратегичности» остается крайне мало (см. восьмую особенность работы советов директоров в главе 9). И по личному опыту объем и интенсивность этих коммуникаций вне заседаний ничуть не меньше, чем при подготовке и участии в заседаниях советов директоров и комитетов.

Да, чуть не забыл сказать, что я абсолютно против «прогульщиков, лодырей и тунеядцев» (выражаясь словами милиционера из известного советского фильма «Приключения Шурика») – если приглашенный независимый директор плохо работает, то акционеры просто не изберут его на следующий срок и он испортит самое ценное – свою репутацию. А вот высчитывать его посещаемость – это, пожалуй, лишнее.