Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Чтобы вы не думали, что четырехфакторная PhICS-модель – это перебор с числом учитываемых ключевых факторов развития компании, познакомьтесь тогда с 15-факторной моделью разработки системы управления рисками{62}. Вот такое «разнообразие», мне думается, уже излишне. Полагаю, максимум факторов, который можно реально учесть, составляет не более 5–7. Например, считается, что ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI – Key Performance Indicator) для оценки деятельности компании и мотивации топ-менежджента достаточно именно 5–7 и не более.

Давайте теперь немного порассуждаем о динамике (траектории) развития систем корпоративного управления компаний и этапности в их развитии. Фактически мы с вами говорим о наличии двух подходов к развитию систем корпоративного управления компаний: классического (однофакторного) и подхода PhICS-модель (четырехфакторного). Для наглядности представим, как это сделано, на рис. 6.5.

На оси абсцисс отложено время, где «точки перегиба» Tn обозначают моменты, когда значения одного из ключевых факторов Ph i , I j , C m , S n изменяются и вся система корпоративного управления компании существенно меняется. На оси ординат отложено значение уровня корпоративного управления в формате численных значений рейтинга корпоративного управления, а М КУ (Ph i , I j , C m , S n ) – это локальные PhICS-модели, соответствующие определенным наборам значений указанных ключевых факторов Ph i , I j , C m , S n .

В качестве комментария к классическому подходу я хотел бы привести слова упомянутого уже неоднократно выше Д. Гараедаги из его книги «Системное мышление» о том, что «одним из важных результатов идеализированного моделирования является возможность видеть свет в конце тоннеля»{5}. То есть «вреда» от самого классического подхода в принципе нет, вопрос в выводах, которые из него делают. «Вред» будет, если из такого подхода сделают текущие практические выводы о действиях и для действий компаний и их основных акционеров. Практические действия должны осуществляться на основании подхода PhICS-модели. Хочу отметить два обстоятельства, явно заметные на рисунке.

Во-первых, траектория развития системы корпоративного управления компании в подходе PhICS-модели носит явно не линейный характер. При «зафиксированных» на определенном временно́м интервале значениях ключевых факторов развития Ph i , I j , C m , S n существенного изменения в соответствующей им модели корпоративного управления компании М КУ (Ph i , I j , C m , S n ) и соответствующего ей значения уровня корпоративного управления не происходит. Серьезные изменения практики корпоративного управления происходят только при изменении значения одного из факторов развития, то есть при фактическом переходе к новой локальной PhICS-модели. Предполагается, что если ни один из факторов не изменяется, то нет и изменения уровня корпоративного управления (значения рейтинга корпоративного управления). Увеличение рейтинга корпоративного управления определяется, собственно говоря, увеличением рекомендаций CGBP, внедренных компанией. Рейтинг хорош тем, что он «оцифровывает» уровень корпоративного управления и позволяет избежать избыточной «качественности» его оценок (более подробно о рейтинге корпоративного управления как инструмент измерения качества систем корпоративного управления компаний мы поговорим в главе 7).

Теперь рассмотрим динамику перехода от одной локальной PhICS-модели к другой, например от модели М КУ1 к модели М КУ2 . В момент времени Т 1 в компании функционирует система корпоративного управления модели М КУ1 (Ph 1 , I 1 , C 1 , S 1 ). Компания (акционеры, менеджмент) принимают решение об изменении одного из ключевых факторов развития; например, будет изменен фактор «форма финансирования инвестиций» в виде привлечения инвестора – фонда прямых инвестиций в капитал. Либо компания «дозрела» по Адизесу до изменения фактора «стадия жизненного цикла» и акционеры решили на стадии «юность» отойти от оперативного управления и передать управление наемному менеджменту. Для новой комбинации ключевых факторов для момента времени Т 2 (в будущем) формируется (синтезируется) модель М КУ2 (Ph 2 , I 2 , C 2 , S 2 ). После этого наступает период с Т 1 до Т′ 2 поэтапного внедрения рекомендаций CGBP, соответствующих PhICS-модели М КУ2. По мере внедрения рекомендаций и формирования новой модели происходит повышение уровня корпоративного управления и, как следствие, увеличение рейтинга корпоративного управления компании. После завершения этого процесса существенного изменения уровня корпоративного управления на интервале с Т′ 2 до Т 2 не происходит. По практике число рекомендаций CGBP, из которых и будет сформирована соответствующая локальная PhICS-модель, 15–20, а время их внедрения займет не менее двух с половиной – трех лет. И встанет задача о последовательности (этапности) их внедрения, о чем мы поговорим несколько позже.