Владимир Вербицкий - Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices

Для целей нашего исследования мы сформулировали два стиля: «жесткий» (hard) и «мягкий» (soft). Под «жесткой» (авторитарной) моделью лидерства будем понимать стиль, который И. Адизес определяет как «производитель» и «предприниматель»{54}, а Р. Хаус – как «харизматический»{56}. С точки зрения корпоративного управления это означает, что компания контролируется одним или группой тесно взаимосвязанных собственников, для которых она является его/их основным бизнесом и по сути «детищем». Эти собственники считают необходимым активно участвовать в принятии всех важных решений независимо от того, какую формальную позицию они занимают. Это можно назвать «избыточным контролем личного (ручного) управления», что-то близкое к «альфа-лидерству»{57}. Под «мягкой» моделью лидерства будем понимать стиль, который И. Адизес называет «интеграторским»{54}, а Дж. Бернс – «трансформирующим»{56}. С точки зрения корпоративного управления это означает, что в компании имеется группа примерно равновесных/равноправных собственников (довольно часто, что немаловажно, с участием иностранных акционеров), для которых данный бизнес является не основным и, можно сказать, не судьбоносным и жизнеобразующим. Это можно назвать умением собственников «отпускать ситуацию». Управление осуществляется наемным менеджментом на базе компромисса между основными собственниками, а также вовлечения наемных менеджеров в контур корпоративного управления и, как правило, наделения их миноритарной долей в бизнесе.

Помню, что как-то меня спросили зарубежные коллеги по изучению практики внедрения рекомендаций CGBP в России, как я, будучи исследователем, отношусь к корпоративному управлению в компаниях, контролируемых российскими олигархами. Ответил, что отношусь спокойно, поскольку в их компаниях оно соответствует их лидерскому стилю и это данность. Если, например, попробовать персонифицировать, имея в виду не только российских бизнесменов, то я бы отнес к модели hard стиль Олега Дерипаски, Стива Джобса и Илона Маска, а к модели soft – стиль Владимира Потанина и Билла Гейтса. Нужно, конечно, признать, что для российских бизнесменов более характерна модель hard. Об этом говорят исследователи кросс-культурных особенностей, например Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»{58} и специалисты международной компании Korn Ferry{163}, а для меня подтверждением этого является личная практика работы с нашими российскими бизнесменами в качестве как консультанта, так и независимого директора в советах директоров их компаний. Вообще мне представляется, что российским бизнесменам непросто дается внедрение стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику из-за того, что существует определенный конфликт между самой сущностью корпоративного управления как модели именно коллегиального управления на стратегическом уровне, то есть тяготеющей к soft, и присущей российским бизнесменам модели единоличного управления, то есть тяготеющей к hard. Рэм Чаран именно эту сущность корпоративного управления так прямо и указывает в самом названии уже ранее мною упомянутой его книги, увязывая с эффективностью работы коллегиальность: «Совет директоров: технологии эффективной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе»{47}. Но нужно признать, что это «болезнь» не только российских бизнесменов. Герман Симон в своей книге «Скрытые чемпионы» так определяет стиль управления собственников этих поистине выдающихся компаний (речь идет в основном о европейских, в первую очередь немецких, компаниях): «Их управленческий стиль неоднороден: авторитарен, когда речь идет о фундаментальных ценностях, целях и ключевых компетенциях; демократичный и оставляющий свободу действий, когда дело касается хода и деталей выполнения»{24}. Так получается, по сути, что в части корпоративного управления они исповедуют модель hard, а в менеджменте – soft. В главе 11 мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем обсуждать необходимость адаптации зарубежных стандартов корпоративного управления к российским условиям, чтобы они работали, а не изображались.

В главе 5 при рассмотрении такой особенности внедрения стандартов корпоративного управления, как комплексность, мы останавливались на психологическом аспекте в функционировании систем корпоративного управления компаний. Но в отдельный ключевой фактор развития компании, который влияет на модель системы корпоративного управления, мы решили его не выделять. По сути, он находится внутри фактора «стиль лидерства», и, на наш взгляд, такого учета психологического аспекта в управленческом смысле для стратегического уровня управления вполне достаточно. В классическом понимании психологического аспекта в управлении упор делается на вопросы командообразования. Как я уже писал, на мой взгляд, командообразование имеет значение для менеджмента, но не для совета директоров, – для эффективной и качественной работы совета важно разнообразие взглядов, подходов, точек зрения, прошлого опыта его членов.