Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

После окончания разговора сделайте записи, пока детали свежи в вашей памяти. В первую очередь отметьте дату обсуждения и согласие работника решить проблему. Запишите сделанные им комментарии, если они могут позже пригодиться. Если работник обещал предпринять конкретные действия, запишите какие. Если вы согласились предпринять определенные действия – отметьте это тоже. Положите заметки в папку, где хранится вся информация о персонале вашего отдела. Если проблема достаточно долго не будет заявлять о себе, можете отметить это в разговоре с работником. Скажите, что вы цените произошедшие перемены. Чтобы встреча с сотрудником дала в результате нужный эффект, она должна содержать полную информацию по проблеме: ее историю, историю обсуждений и, самое главное, историю достигнутых соглашений.

1. Позаботьтесь о том, чтобы во время беседы вас никто не отвлекал – разговор должен быть максимально открытым и честным.

2. Объясните работнику, каких конкретных изменений в его работе вы от него ожидаете, убедитесь, что он действительно понимает, чего от него ожидают. Объясните ваши ожидания и фактически выполненную работу, в чем отличия : «Вот что я от вас хочу. Вот что я получаю. Вот в чем различие. Это нужно исправить».

3. Убедитесь, что сотрудник правильно вас понял – попросите его повторить основные тезисы и подвести итог, устраните возникшее недопонимание.

4. Потребуйте от сотрудника взять обязательство выполнять работу в соответствии с вашими ожиданиями.

5. Если это не первая встреча, напомните о ранее состоявшейся беседе обсуждения данной проблемы, отметьте, что сотрудник не выполнил взятые на себя обязательства и факт нарушения обещания беспокоит вас не меньше, чем сама проблема.

6. Завершите встречу уверенностью в скором исправлении ситуации.

7. После завершения встречи отправьте сотруднику электронное письмо с четким указанием того, о чем вы договорились, что должен сделать сотрудник и в какие сроки, когда состоится следующая контрольная встреча – этим вы продемонстрируете сотруднику всю серьезность происходящего, кроме того, это даст вам возможность в случае необходимости сослаться на официальный письменный документ.

Дайте сотруднику пару дней, чтобы обдумать ваши замечания, и проведите контрольную встречу. Не нужно делать слишком большую паузу после основного разговора, – сотрудник может перенервничать и извести себя пустым беспокойством. Ваша главная цель – как можно скорее вернуть человека в русло нормальной работы и улучшить ее показатели. Во время контрольной встречи:

• дайте сотруднику возможность поделиться своими впечатлениями и выводами по поводу прошедшего трудного разговора;

• обсудите ваши отношения в рамках сложившейся ситуации – какую роль сыграл каждый из вас;

• подбодрите сотрудника, помогите ему сфокусироваться на необходимых изменениях;

• еще раз четко проговорите те шаги, которые каждый из вас должен предпринять, чтобы подобная ситуация не повторилась.

Сотрудник должен уйти от вас с конкретным планом действий, ощущением, что он чему-то научился и страстным желанием добиться успеха в работе!

Определение деталей проблемы и проведение беседы само по себе часто бывает достаточным для исправления сотрудника. Но что делать, если сотрудник согласился решить проблему, однако она снова возникает? Что делать, когда сотрудник отказывается менять свое поведение, хотя ему объяснили, что такое поведение создает проблему? В этих случаях менеджер должен быть готов объяснить логические последствия отказа делать то, за что сотрудник получает зарплату. Естественно, они не будут приятными. Они будут логическими негативными последствиями, которых следует ожидать, когда работник не делает того, за что ему платят. Список последствий менеджеру следует брать на вооружение, даже когда список может и не пригодиться. Список последствий для работника, выбравшего неприемлемое поведение, включает следующее:

• проведение повторной встречи и последнее предупреждение;

• перевод на испытательный срок и план повышения эффективности;

• временное отстранение для принятия решения;