Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Заручиться согласием сотрудника – исправить ситуацию.

Самый простой путь обретения согласия – это прямо об этом попросить: «Дмитрий, мне нужно ваше согласие, что вы будете успевать обслуживать запросы клиентов в течение двух дней» или «Анна, очень важно, чтобы ни один клиент не ожидал более двух минут. Мне нужно ваше согласие, что вы будете откладывать бумаги в сторону, когда входит клиент, и уделять ему все свое внимание». В большинстве случаев этого будет вполне достаточно, чтобы получить согласие работника изменить ситуацию. Насколько серьезно они отнесутся к своему обещанию? Во время встречи мы этого еще знать не можем. Все, что мы можем сделать в ходе встречи, это заручиться согласием работника на изменения.

Обсуждайте с сотрудником только одну проблему, даже если у него их несколько.Если результаты работы сотрудника нуждаются в улучшениях сразу в нескольких направлениях, необходимо решать проблемы поочередно. Поэтому, если у сотрудника две проблемы – проведите две беседы. Шансы успешного решения проблем гораздо выше, когда рассматривается одна проблема. Например, «Виктор, пожалуй, нам есть что обсудить. Последние несколько недель я выражал свое беспокойство по поводу недостаточного количества ваших контактов с клиентами для поиска новых клиентов и постоянным отсутствием на рабочем месте, вызванным частыми перекурами. Но все это на самом деле мелочи. Сегодня я хочу поговорить о главном. Ваши продажи снизились на 16 % за последние три месяца…» Когда вы обрушиваете на сотрудника серию накопленных проблем, он делает вывод, что главная проблема не в его работе, а в том, что руководитель заимел на него зуб. Результатом такого обсуждения будет то, что сотрудник будет сидеть молча, потупив взгляд, и с нетерпением ждать завершения встречи. Сотрудник для галочки согласится на что угодно, лишь бы поскорее закончить этот разговор и вернуться к своей работе. В этой ситуации ожидать, что сотрудник исправится, не приходится.

Начало трудного разговора.Начинайте беседу с самой сути, не нужно обсуждать вчерашний футбол. Излагая суть проблемы, точно объясните сотруднику, в чем конкретно вы видите различия фактического стиля работы и ожидаемого. Перечислите ситуации, как и когда сотрудник не оправдал ваших ожиданий. Не обвиняйте его, не переходите на личности и не стройте никаких предположений. В вашей речи должно присутствовать всего три мотива: « Вот что я хочу; вот что я получаю; вот, в чем различие. Это необходимо исправить». «Николай, у нас проблема. Вопрос вот в чем… Что вы можете сказать по этому поводу?»

Предоставьте слово сотруднику.Не начинайте разговор с упреков и нравоучений – ведь вы пока не знаете наверняка, как все было, и в ответ сотрудник может возразить: «Все было совершенно не так. Вас же там не было. Давайте я вам все сейчас расскажу». Если менеджер ограничивается только тем, что ему известно точно, то он может гораздо увереннее и корректнее отвечать на такой вопрос.

Менеджер может ответить, например, так: «Меня там не было, и поэтому я не знаю точно, что произошло. Я знаю только то, что, когда я пришел утром на работу, мне пожаловался клиент, что не может дозвониться. Это недопустимо. Именно этот факт нам и нужно обсудить».

Вам не нужно ни в чем обвинять работника, не нужно делать заключений о его намерениях и мотивах. Нужно просто сказать: «Вот что я ожидал, и вот что фактически получилось. Вот в чем различие. Я хочу, чтобы это несоответствие было тобой устранено». Изложив суть проблемы, передайте слово сотруднику, предложив ему объяснить ситуацию. Выслушайте объяснения сотрудника, чтобы убедиться, что нет никаких ранее не известных вам обстоятельств. Выясните причины несоответствия желаемых и фактических результатов, потому что если есть причины, которые сотрудник самостоятельно устранить не может, то сколько не обсуждай с сотрудником проблему – она не будет им решена.Если результаты работы человека не дотягивают до нужного уровня, то возможны следующие причины:

a. Недостаток знаний – когда сотрудник не понимает, как в результате должна выглядеть работа, чтобы руководитель был доволен, либо не знает, как выполнить эту работу.

b. Наличие препятствий, которые сотрудник самостоятельно не может преодолеть, например результаты труда сотрудника связаны с результатами труда сотрудников из смежных подразделений.

c. Отсутствие ресурсов для решения задачи (например, времени, денег);