Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Шаг 1. Проведение первой беседы – «трудного разговора» с сотрудником с целью улучшения его работы.

Шаг 2. Проведение контрольной встречи.

Шаг 3. Введение негативных последствий для сотрудника.

Эти три шага творят чудеса в повышении качества работы сотрудников. Давайте рассмотрим каждый шаг более детально: что конкретно нужно делать руководителю.

Когда результаты работы не соответствуют ожиданиям, руководителю нужно провести трудный разговор с сотрудником на тему: «Вот что мы от вас ожидаем, а вот что получаем. Это необходимо срочно исправить». Трудный разговор стоит проводить запланированно, к нему руководителю нужно подготовиться. Ошибка многих руководителей состоит в том, что они считают своим долгом решать вопросы на тему как улучшить работу сотрудника путем экспромта , случайно встретив сотрудника на лестнице. Конечно, в некоторых случаях, когда проблема сотрудника не столь значительна, руководители достигают своих целей и в спонтанных встречах. Однако когда проблема не решается с ходу, необходимо подготовиться к более серьезному обсуждению , чтобы подчиненный осознал важность вопроса. В процессе этой беседы подчиненному сообщают, что данный разговор является первым шагом формальной дисциплинарной процедуры и в случае повторного возникновения проблемы негативные последствия неизбежны. Давайте рассмотрим, как проводить трудный разговор.

Этапы проведения беседы с отстающими сотрудниками:

• Подготовка к обсуждению проблемы.

• Честное обсуждение.

• Контрольные встречи.

Подготовка к обсуждению проблемы.Чтобы встреча с сотрудником была максимально результативна, подготовьте резюме, которое должно содержать следующую информацию:

1. Определение категории проблемы и фактов ее проявления;

2. Определение, в чем состоит несоответствие между ожидаемыми и фактическими результатами;

3. Факты о нарушениях;

4. Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес;

5. Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена;

6. План встречи.

Определение категории проблемы и фактов ее проявления.Существуют следующие категории проблем:

1. Посещаемость. Сотрудник приходит на работу невовремя, не в дни, которые установлены графиком или не отрабатывает запланированное графиком время.

2. Эффективность. Вопросы, связанные с качеством и количеством выполняемых сотрудником работ и включает в себя такие проблемы, как неспособность выполнить работу в срок, достигнуть поставленных целей, провоцирование жалоб клиента, потеря и неэффективное использование времени.

3. Модели поведения. Проблемы, которые связаны с нарушением правил и стандартов работы. Примеры: курение в неположенном месте, использование служебного автомобиля в личных целях, нарушение сроков подачи отчетов, несоблюдение стандартов обслуживания клиентов, нарушение техники безопасности и др.

Любую проблему можно отнести к одной из приведенных категорий. Именно с этого и следует вам начинать – определению категории проблемы. Давайте рассмотрим примеры. Первый сотрудник часто опаздывает (проблема принадлежит к категории посещаемости), но работу свою исполняет прекрасно. Второй сотрудник курит в неположенном месте (категория «модели поведения»), но он никогда не опаздывает и выполняет свою работу хорошо. Проблема третьего заключается в невысокой производительности труда (категория «эффективность»), но у него нет опозданий, и он следует правилам внутреннего распорядка.

Определение, в чем состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы.Это самая важная часть подготовки, которая требует конкретно сформулировать и точно обрисовать, что мы ожидаем от сотрудника и что получаем по факту. Необходимо определить абсолютно конкретно, в чем состоит это несоответствие, избегая обобщений, личных мнений и туманных фраз. Если вы не сможете дать точное и конкретное определение желаемого поведения сотрудника (выполнения работы), то сотрудник не поймет, как должен работать и попытается поскорее забыть о данном разговоре, решив, что у шефа просто день не заладился. Усилия, затраченные на определение конкретного различия между желаемым и фактическим уровнем, делают задачу получения согласия от сотрудника на устранение проблемы намного проще.