Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

• Сокращение расходов и ускорение роста. – Факт сокращения финансирования из основных источников не означает принципа затягивания поясов, когда речь идет о создании кадрового состава и потенциала организации, способной обслужить еще больше пациентов.

• Медленный устойчивый рост и маневренность. – Регулирование темпа роста на фоне ограничения ресурсов не исключает быстрого движения вперед в некоторых областях, которое позволило бы приспособиться к изменениям среды и потребностей клиентов.

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему. – Удовлетворение непосредственных потребностей пациентов и медицинских работников происходит одновременно с работой над реализацией долгосрочного плана, целью которого является предоставление доступа к услугам Affirm на всех рынках.

• Стратегические планы и бизнес-планы. – Видение и стандарты задают общее направление из штаб-квартиры, тогда как отдельные больницы сосредотачиваются на повседневной деятельности.

• Миссия и прибыль. – Верность целительской миссии, в основе которой лежат сострадание и забота о тех, кто больше всего нуждается в помощи, требует денег.

• Стандарты компании и рыночный бренд. – Создание репутации на рынке и агрессивная конкуренция могут дать плоды только в том случае, если будут подкреплены методичной и качественной работой.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц. – Ощущение того, что это «наш проект» и «их проект», рождает синергию между штаб-квартирой и отдельными медицинскими центрами.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности. – Главврачи отдельных больниц должны иметь право поступать так, как они считают наилучшим на основании той информации, которой располагают; в то же самое время важно, чтобы они придерживались лучших методов работы, бюджетных ограничений и других корпоративных постановлений.

• Укрепление отношений с менеджерами/руководством и доказательство своего опыта. – Уверенность в своих собственных силах и навыках команды должна сочетаться с уважением к начальству.

• Общий план и чуткость к потребностям. – Верность действиям, вытекающим из стратегического видения, не должна исключать быстрых изменений, если в них возникает необходимость.

• Жесткие системы и гибкость медицинского ухода. – Эффективность и приверженность правилам в обслуживании пациентов должны сочетаться с «тонкой настройкой» в виде индивидуального ухода.

Процесс идентификации парадоксов – это процесс упрощения. Вы можете с тревогой осознать, что вашу организацию захлестнула волна проблем, а затем выяснить, что все это сводится к двум или трем категориям потребностей.

1. Составьте список всех проблем.

2. Разбейте их на пары конфликтующих потребностей.

3. Сгруппируйте эти пары по темам.

Это упражнение, состоящее из трех шагов, является первым из четырех упражнений, которые вы найдете в этой главе.

В случае 12 пар потребностей компании Affirm третий шаг – группирование пар по темам – будет выглядеть так.

Краткосрочные и долгосрочные потребности

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему.

• Стратегические планы и бизнес-планы.

• Сокращение расходов и ускорение роста.

• Медленный устойчивый рост и маневренность.

Контроль и свобода

• Жесткие системы и гибкость медицинского ухода.

• Общий план и чуткость к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения филиалов больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих ролей и ответственности.

Почему и как

• Миссия и прибыль.

• Клинические потребности и потребности поддержания материальной базы.

Подобное «раскладывание по полочкам» не всегда учитывает наличие неких скрытых обстоятельств, однако зачастую именно они и обнаруживаются. В совокупности многоуровневых парадоксов смещение в сторону одного из полюсов означает, что вы добрались до обратной стороны множественных парадоксов. В примере с Affirm это многоуровневые парадоксы, попадающие в группу «Краткосрочные и долгосрочные потребности». Это три верхние пары в нашем списке (рис. 11).