Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Когда вы учитесь игре на фортепиано, прежде чем исполнить какое-то произведение, вы должны усвоить фундаментальные принципы. Эту аналогию можно применить и к процессу идентификации парадоксов в вашей организации: вы должны пройти этот процесс, чтобы парадоксальное мышление обрело для вас смысл и практическую ценность.

Идентификация парадоксов – это процесс упрощения. Вы видите некую совокупность противоречий и с помощью парадокса должны понять их взаимосвязь, что принесет практическую пользу. Существуют четыре основных способа идентификации парадоксов, и любой, кто прочтет эту книгу, должен уметь пользоваться всеми этими способами. Выявление страхов и ценностей, связанных с ситуацией, это один из четырех способов, к которым я обращаюсь для того, чтобы пролить свет на пары взаимозависимых противоположностей. Второй способ – это фокус на хронических конфликтах. Третий – взаимосвязь «из… в», точнее – путь, откуда пришла организация и куда руководители хотят вести ее. Четвертый способ – это разговор о бизнесе, то есть произвольный обмен мнениями, результатом которого являются различные соображения, проблемы и возможности.

Рис. 9

1. Поиск парадоксов, которые отражают страхи и ценности.

В исследовании кейса в главе 1 отмечалось, что в ITHRes были противоборствующие команды, которые с готовностью формулировали свои ценности и страхи, поэтому мы сосредоточились на том, чтобы обнаружить некоторые ключевые парадоксы. Во-первых, этот процесс будет работать в любой компании, где команды придерживаются различных и противоречивых подходов к росту, делая упор либо на навыки, либо на рынок. Вторым типом окружающей среды, подходящим для этого процесса, станет компания, переживающая изменения в связи с колебаниями рынка или поглощением.

На протяжении многих лет такие компании, как Right Management, Adecco, Challengers Gray & Christmas, занимали прочное положение в сфере оказания услуг по управлению и развитию карьеры. До того как интернет-услуги получили повсеместное распространение, эти компании предлагали временное помещение для офисов, административную поддержку и выездные услуги по скринингу и обучению работников, у которых истек срок договора с их компанией. Потребность в услугах такого рода быстро сошла на нет, и работники индустрии должностных переходов столкнулись с тем, что их должностные инструкции изменились буквально за одну ночь. Сотрудники, которые тратили свое рабочее время на то, чтобы помочь людям перейти с одной должности на другую или переключиться с одного вида деятельности на другой, неожиданно обнаружили, что сами оказались точно в такой же ситуации неустроенности.

Когда я впервые пришла в компанию Right Management, ее ежегодные собрания сотрудников напоминали праздники, на которых присутствующие радовались успехам и устойчивому росту компании. Однако впоследствии природа бизнеса изменилась резко и быстро, а следом за ней и атмосфера в коллективе. У одних работников волнение затмевало любые страхи; у других росло чувство тревоги перед грядущими изменениями.

Моя предыдущая деятельность и опыт консультирования руководства компаний были нацелены на рост компаний наших клиентов; я представляла новое, развивающееся направление бизнеса – организационное консультирование. Вместо того чтобы реагировать на потребность клиента в услугах во время таких событий, как временная приостановка работы компании, те из нас, кто представлял это новое направление, должны были предвосхитить стратегические потребности клиентов и работать с компаниями, чтобы те смогли расти и превзойти своих конкурентов. Мы начали полагаться на парадоксальное мышление, когда пытались обеспечить рост обеих частей бизнеса Right Management. Парадоксальное мышление не рождается из дедуктивных рассуждений или долгих лет работы с противоречиями; оно рождается из контрциклической природы бизнеса наших клиентов. В трудный для клиентов период возросла их потребность в трудоустройстве. Во время успешных лет они в гораздо меньшей степени нуждались в услугах Right Management. Поэтому даже при условии того, что наши сотрудники знали, что что-то должно измениться, мы должны были начать предлагать новую услугу, в результате чего взяли на вооружение парадокс – некоторых пугала новая модель работы. Стремление к переменам соседствовало с желанием сохранить проверенные ценности. Большая часть успеха компании в управлении парадоксом объясняется тем, что руководство сменило направление и предъявило новые требования к персоналу.