Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

Обзор важных бесед, имеющих отношение к конфликту между клиническими потребностями и потребностями материальнотехнической базы больниц, обнаруживает вопросы в стиле «или… или», которые рождаются из этой пары потребностей. Главные врачи больниц – это, как правило, люди с медицинским образованием, поэтому задача поддержания в порядке зданий зачастую кажется им второстепенной по сравнению с заботой о пациентах. Решая вопросы, касающиеся материально-технической базы, они предпочитают латать дыры по мере их появления. Противоположное решение – поддержание здания больницы в хорошем состоянии, однако за счет ресурсов, необходимых для хорошего лечения пациентов. Главврачу требуются управленцы из штаб-квартиры, которые указали бы тот интервал, в рамках которого он может и должен тратить деньги на материально-технические нужды больницы. Facilities Resource Group (Группа ресурсов больниц) в определенной степени контролирует, как тратятся деньги, но такими же полномочиями обладают и главврачи каждой из больниц системы; при этом нет четкой границы их сферы влияния. А поскольку в этом вопросе наблюдалось такое выраженное делегирование власти и ответственности, то у главы Группы практически не было времени на выяснение того, как именно расходуют средства. Кроме того, он должен был разбираться в тех ситуациях, где существовала тесная взаимосвязь между эксплуатацией зданий и заботой о пациентах, например в том, какова опасность отключения электросети на пять секунд.

Вот список вопросов в стиле «или… или», требующих рассмотрения клинических и эксплуатационных нужд как пары взаимозависимых противоположностей.

• Какую максимальную сумму данный конкретный главврач может ежегодно тратить на эксплуатационные нужды?

• Какова структура отчетности в отношении трат на эксплуатацию зданий?

• Когда следует подавать отчеты?

• Кто принимает эти отчеты?

• Когда будет происходить инспекция зданий?

• Кто из сотрудников госпиталя будет взаимодействовать с Facilities Resource Group (Группой ресурсов больниц)?

В этом коротком списке есть интересная закономерность. Мы видим намек на то, как можно определить вопросы «или… или». Ни один из этих вопросов не начинается с вопросительных слов «почему?» и «как?». Эти вопросы начинаются со слов «кто?», «какой?», «когда?» и «где?». Вы увидите, что часто – не всегда, но часто – подобные вопросы подразумевают решение в стиле «или… или».

Общение с Лиз П. из Livli Hotels, которое стало стартом нашего изучения целей и парадоксов компании, началось с нескольких вопросов «какой?», «что?». Что было неправильного в организации, из-за чего приходилось тратить так много времени? Какую систему выплаты компенсаций можно было бы создать, чтобы она удовлетворяла как штаб-квартиру так и директоров отдельных гостиниц? Вопросы «какой?» «что?» стали вехами во время нашего короткого путешествия к открытию главного парадокса Livli – парадокса между глобальным и локальным.

Причина, по которой вопросы, начинающиеся со слов «кто?», «что?» «какой?», «когда?» и «где?», часто ассоциируются с мышлением в стиле «или… или», заключается в том, что они нередко указывают на потребности, существующие в рамках времени. Вопрос «Когда следует подавать отчеты?» не стоит постоянно. По этому вопросу принимают решение, а затем переходят к решению следующей проблемы. Даже вопрос составления бюджета не является постоянным, скорее, он просто возникает снова и снова.

Вот на что вы опираетесь, когда принимаете решение, каким типом мышления вам руководствоваться – «или… или» или «и то и другое». Первый тип мышления хорошо срабатывает, когда нужно решать острые проблемы, а второй – при решении постоянно существующих проблем.

Хотя Майкл Э. Рейнор и Мамтаз Ахмед не используют словарь и модели, которые применяю я, в своей работе, посвященной правилам корпоративного успеха, они подчеркнули важность ключевых взаимозависимых противоположностей. Эти принципы сформулированы в их статье «Три правила, как сделать компанию по-настоящему великой», опубликованной в Harvard Business Review в апреле 2013 г.

1. «Лучше» важнее, чем «дешевле» – конкурируйте на основе отличительных качеств, а не сокращения издержек.

2. Доход важнее издержек – вашим приоритетом должно быть увеличение доходов, а не сокращение издержек; другими словами, вы не сможете срезать путь к успеху.