Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

3. Других правил не существует, поэтому измените то, что вы должны изменить, чтобы последовать правилам 1 и 2» 11.

Если я смогла убедить вас сделать шаг к мышлению в стиле «и то и другое», вы можете прочитать эти принципы и прийти к заключению: «Это не могут быть взаимозависимые противоположности; здесь нет союза “и”!» На самом деле вся фразеология подразумевает важность рассмотрения таких пар: взаимозависимые противоположности не всегда равноценны по весу. Внимание уделяют обеим противоположностям, но акцент могут делать на одной из них. Когда происходит трансформация компании, вполне естественно, что руководство делает акцент на переменах, а не на сохранении уклада. Однако невозможно упустить из виду и вопрос стабильности – в противном случае перемены собьют компанию с верного пути. Так, правило, что «лучше» важнее, чем «дешевле», не означает, что компания должна игнорировать стоимость продукта; ценами нужно управлять, равно как и качеством. Но когда компания нарушает это правило, она приходит к тому, к чему пришла Acer , которая в 2011 г. объявила, что попытается вернуть себе прибыльность, прекратив выпуск «дешевого мусора» 12. Концепция управления оборотной стороной имеет самое непосредственное отношение к этому обсуждению, и я продемонстрирую, что акцент на одном полюсе пары вовсе не означает того, что вы не в состоянии управлять противоположным полюсом. Более подробно мы обсудим это в главе 5.

Когда я впервые увидела название статьи Рейнора и Ахмеда, то сразу же захотела найти, что же в ней упущено. Обычно нечетное количество целей, задач или принципов предполагает, что что-то наверняка не учитывается, что один полюс пары проигнорирован, – это для меня как красный сигнальный флажок.

Например, во время одного собрания с командой из Livli Hotels мы составили список основных правил и разместили их на знаке бесконечности. Одно из правил – «простой» – не имело пары. Когда участники собрания обдумали это, они определили, что было упущено понятие «всесторонний». В случае «трех правил» (именно так называется новая книга Рейнора и Ахмеда) речь идет только о двух правилах, а третье является всего лишь назиданием следовать двум первым принципам.

Статья не ограничивается этими двумя лучами, символизирующими мышление «и то и другое». В ней говорится следующее: «За некоторыми исключениями лучшие компании ведут себя так, как будто руководствуются этими принципами при принятии всех важных решений, начиная от поглощений и изъятия капиталовложений и заканчивая распределением ресурсов и ценовой политикой» 13. Другими словами, эти принципы ведут к принятию решений «или… или». Вы не можете сделать осознанный выбор в отношении этих вопросов, если у вас не будет фундамента, на котором основан ваш выбор, – знания взаимосвязи качества/ цены и доходов/ограничений издержек.

Хотя мышление по типу «или… или» вовсе не обязательно ведет к конкретным действиям, оно может стать важной частью процесса оценки, предшествующего любому действию.

Вспомните возможности роста, с которыми столкнулась сборная компания ITHRes, о которой мы говорили в главе 1. Идея состояла в том, что для роста ITHRes следует заручиться партнерством с фирмой, специализирующейся на перевозках имущества компаний при переезде. Как следствие, отделу продаж и маркетинга пришлось формировать критерии отбора на основе метода «или… или». Здесь не было решений, ориентированных на действие, – компания еще только думала о том, в каком направлении ей стоит развиваться, – но команда отдела продаж и маркетинга проделала упражнение по созданию профиля идеального партнера; в противном случае их предположения могли показаться слишком туманными. А это означало выбор. В конечном итоге в отделе продаж и маркетинга сочли, что идеальный партнер должен отвечать следующим критериям.

• Работать с различными объемами заказов, регулярно пользоваться услугами подрядчиков, а не своим собственным персоналом для выполнения работ.

• Скорее всего, компания с многолетним опытом работы будет лучше молодой компании или стартапа, у которых за плечами еще нет достижений.

• Компания, как и сама ITHRes, должна обладать менталитетом «сделаем все правильно с первого раза», а не «если что-то сломается, мы придем и починим».

Сформулировав эти принципы, участники дискуссии столкнулись с забавным выводом. Техническая группа поняла, что их идеальный целевой клиент для образования и обучения в сфере информационных технологий будет прямой противоположностью клиенту, который понравится отделу продаж и маркетинга. Им пришлась бы по вкусу компания, которая захотела бы обновить навыки своих постоянных сотрудников. В глазах молодой компании ITHRes могла бы стать хорошим стартом. Кроме того, ITHRes подошла бы и для продолжения работы, если бы понимала, что отдел информационных технологий будет извлекать пользу из постоянных обновлений и ремонтов.