Дебора Шредер-Солнье - Сила парадокса - лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей

• Сосредоточенность на сегодняшнем дне и подготовка к завтрашнему.

• Стратегические планы и бизнес-планы.

• Сокращение расходов и ускорение роста.

Существует вероятность того, что вас затянет на изнанку того или иного полюса, но гораздо чаще в случае пар, сгруппированных как «краткосрочные и долгосрочные потребности», внимание смещается в сторону краткосрочных потребностей, что приводит к дисбалансу. Организация склонна уделять больше внимания насущным проблемам. Сроки исполнения работ становятся все более жесткими, а оценку проводят все чаще.

Рис. 11

Четвертый парадокс в группе «Краткосрочные и долгосрочные потребности» – медленный устойчивый рост и маневренность. Его нельзя «уложить в одну стопку» с остальными. Скорее этот парадокс встроен в полюс «Ускорение роста» предыдущего парадокса (рис. 12).

Ценность визуальной презентации взаимосвязей будет практически видна в главах, посвященных картированию позитивных и негативных исходов, шагам и параметрам. Если говорить коротко, то картирование дает наглядное представление о том, идете ли вы к успеху или неизбежно создаете крупные проблемы себе и своей организации.

Рис. 12

Рис. 13

Бывают ситуации, когда парадоксальное мышление – это то, что вам необходимо, но иногда вам следует делать выбор из двух. Сейчас, когда вы начали идентифицировать парадоксы в своей организации, давайте оглянемся назад и выясним, когда вам необходимо управлять парадоксом, а когда жизнеспособен лишь один вариант.

Существует множество ситуаций, в которых мышление в стиле «или… или» вознаграждается, вследствие этого руководители ассоциируют эту ложную дихотомию с уверенностью и успехом. Полковник посылает войска в одно место, а не другое, чтобы неожиданно атаковать противника. Тренер футбольной команды выбирает между игроком А и игроком Б, чтобы команда победила. Врач опирается на быстрое мышление «или… или», делая выбор между жизнью и смертью. В подобных ситуациях предпочтение одной ситуации другой становится решающим. Тот, кто делает и не колеблется, вызывает восхищение до тех пор, пока его решения ведут к благоприятному исходу. На руководителей команд и компаний высшего звена оказывают сильное давление, чтобы они быстро принимали решение в пользу наилучшего из вариантов – отмечая преимущества одного по сравнению с другим. Те, кто слишком долго мучается сомнениями, рискуют своим рабочим местом.

Однако подобная ментальность наносит ущерб организациям любого вида и заставляет принимать решения на основании не работающего во многих ситуациях метода «или… или», вместо того чтобы дать людям возможность осознать тот выбор, который максимально соответствует обстоятельствам. По иронии судьбы, взвешенные решения в стиле «или… или» гораздо лучше принимать в контексте «и то и другое».

Упоминавшиеся выше полковник, тренер и врач вряд ли смогут повторить свой успех, если у них не будет фундамента в виде мышления «и то и другое». Без учета модели «и то и другое» эти люди однажды обнаружат, что полагаются на ошибочные интуитивные предположения и слабую способность быстро анализировать ситуацию. Все они сталкиваются со стратегическими противоречиями, прежде чем принимают решения.

Когда осознают, в чем эти противоречия заключаются и на каких потребностях основаны, перед ними откроется возможность принимать взвешенные решения. В случае полковника этими конфликтующими потребностями могут быть сила воинского состава и высокотехнологичное вооружение. Тренер может увидеть перспективы приглашения игрока-звезды и нескольких крепких игроков среднего уровня. В случае врача оптимальным решением может быть долгосрочная терапия и хирургическое вмешательство. Сосредоточение на подобных взаимозависимых парах не является плодом интуиции. Это процесс, который можно усвоить во время обучения.

Когда я рассматривала две дюжины конфликтующих потребностей Affirm Health, которые удалось извлечь из бесед, первой парой, которая обрела четкие очертания, были «клинические потребности и потребности материальной базы». Неизменное качество медицинского обслуживания вовсе не исключает того, что в один прекрасный день лифты могут сломаться. Если же уделять внимание лишь материально-техническому оснащению больниц, то, например, Affirm сможет построить отличное здание, практическое назначение которого будет неясно.