Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Если все это наличествует, то становится возможным реализовать подлинное непрерывное совершенствование.

• Трансформация – это фундаментальное переосмысление бизнес-операций.

• Трансформация является всеобъемлющей и глубокой, это большой и затратный проект.

• Масштабность и глубина изменений в ходе трансформации требуют компетенций в различных дисциплинах.

• Чтобы успешно управлять проектами уровня трансформации, необходимо следовать формализованной методологии.

• Проекты уровня трансформации должны использовать BPMS и подход на основе BPM.

• Трансформация дает бизнесу возможность перейти к непрерывному совершенствованию.

• Условием успеха трансформации является вовлечение и поддержка со стороны высшего руководства, бизнес-руководителей и сотрудников, которых она затрагивает.

• Финансирование является проблемой всех крупных проектов. Трансформацию можно спроектировать как единое целое, а внедрять по частям, начиная с самых заметных и многообещающих, чтобы начать получать отдачу как можно быстрее.

• Следует оценить целесообразность применения управления изменениями, чтобы завоевать поддержку проекта со стороны бизнес-руководителей и персонала.

• Взаимодействие с персоналом должно строиться на основе формализованного, но при этом эволюционирующего в ходе проекта плана управления изменениями.

• Мониторинг, измерение и оценка производительности должны быть встроены в новую схему бизнеса, при этом должно быть учтено мнение руководителей и сотрудников, которых будут оценивать.

• Конец трансформации является началом цикла непрерывного совершенствования операций и бизнес-процессов, подвергшихся трансформации.

• Трансформация и непрерывное совершенствование должны изменить культуру, создав партнерские отношения между руководством и персоналом во имя последующих изменений.

• В ходе трансформации руководство должно поддерживать инновации и нестандартное мышление.

В этой главе рассматриваются организационные факторы, на которые следует обратить внимание компании, стремящейся стать клиенто– и процессно-ориентированной.

Основная идея заключается в том, что организация должна взять под контроль потоки работ, создающие ценность для клиентов и для компании и пересекающие традиционные границы внутри организации.

Организационная составляющая обычно включает изменение рабочих процессов, организационной структуры, ролей и ответственности, показателей эффективности, ценностей и культуры. Организационные изменения не отменяют традиционный порядок, основанный на функциональном, географическом или продуктовом делении. Процессная организация представляет собой надстройку над традиционной схемой организации, призванную усилить нацеленность на потребителя и на процессы.

Изменения в организационной структуре, например появление роли владельца процесса и центра компетенций BPM, должны поддерживаться соответствующими моделями, показателями, методами улучшения и адекватной мотивацией. Простые, визуально привлекательные и актуальные модели процессов; показатели, привязанные к удовлетворенности клиентов; интегрированные методы улучшения; адекватные системы мотивации – все это направлено на то, чтобы преобразовать культуру компании из иерархической в клиентоориентированную, основанную на процессном подходе.

Показатели играют здесь решающую роль. Процессно-ориентированные компании измеряют то, что имеет значение для клиентов. Наиболее распространенные клиентоориентированные показатели: идеальная поставка заказа, идеальное введение новой продукции и правильный ответ с первого раза в ответ на запрос или жалобу клиента. (По данным The Supply Chain Council.)

Еще один краеугольный камень клиенто– и процессно-ориентированного предприятия – назначение ответственных за показатели процессов. Несмотря на существующую литературу и немалую шумиху вокруг важности роли владельца процесса, организации часто спотыкаются на следующем.

• Владельцами процессов назначаются менеджеры среднего звена, при этом им поручаются процессы ограниченного масштаба, а поддержка со стороны высших руководителей, которые должны отвечать за сквозные [140] End-to-end . – Прим. пер. процессы, отсутствует.