Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

Процессная ориентированность не означает, что процесс является единственным аспектом управления, измерения эффективности или организационного проектирования. Комплексный подход к повышению эффективности должен рассматривать организацию в целом, с учетом процесса и роли исполнителя по отношению к процессу и организации. Подробно эта концепция рассматривается в книге «Повышение эффективности: как управлять белым полем на организационной диаграмме» Гэри Раммлера и Алана Брэйга [142] Geary A. Rummler and Alan P. Brache. Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart. 1995 . – Прим. пер. .

Раммлер предложил комплексный подход к повышению эффективности [143] Еще один вариант выделения уровней процессов рассматривается в главе 3 «Моделирование процессов». , в котором рассматриваются три объекта управления на каждом из трех уровней организации (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Три уровня организации

Предполагается, что на каждом уровне организация:

• определяет цели и показатели и разрабатывает схему деятельности, при помощи которой они будут достигаться, а также

• внедряет методы управления, гарантирующие достижение желаемых целей и показателей.

В результате получилась такая матрица (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица эффективности Раммлера

Ценность этой матрицы в том, что она подчеркивает интегрированность подхода и показывает динамическое взаимодействие трех уровней и девяти составляющих.

Организации, применившие матрицу эффективности на практике, сделали значительный шаг к процессно-ориентированному предприятию. Признание важности процессного подхода выглядит тривиальным, но увязывание процессов с целями и показателями предприятия, а показателей сотрудников – с уровнями процесса и организации уже нетривиально. Существующие в организации функциональные роли и обязанности зачастую не соответствуют друг другу с точки зрения матрицы эффективности.

При этом финансовые, рыночные и другие показатели сохраняют свою ценность, равно как и функциональная и продуктовая компетенция. Одни организации реализуют гибридные структуры, в которых процессные показатели сочетаются с функциональными, производственными, рыночными или географическими разрезами. Другие совершают более решительный скачок и создают структуры, практически полностью ориентированные на процессы.

О наличии «процессной культуры» можно говорить, если процессы определены, согласованы, доведены до всех сотрудников и понятны им. Основные характеристики процессной культуры:

• общее согласие в том, что есть бизнес-процесс;

• понимание того, как бизнес-процессы взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга;

• четкое определение того, какую ценность создает каждый процесс;

• описание того, как каждый процесс производит свой результат;

• понимание того, какие компетенции требуются для каждого процесса;

• понимание того, насколько эффективен каждый процесс;

• постоянное измерение эффективности процессов;

• управленческие решения принимаются на основе данных об эффективности процессов;

• владелец каждого процесса несет ответственность за его эффективность.

Процессно-ориентированные организации понимают, что необходимо менять подход к управлению – включать в него процессы. Также они понимают, что в организационной структуре должны быть предусмотрены роли, связанные с управлением процессами.

Структура управления в функционально-ориентированных компаниях обычно представляет собой иерархию подразделений, руководители которых отвечают за выполнение работниками задач, связанных с определенным ресурсом или бизнес-функцией. Работники объединены в группы по дивизионам или департаментам, каждый из которых добавляет уровень управления и контроля. В больших компаниях департаменты часто группируются по продукции, по рынкам или по географическому принципу. Подобные ресурсные «анклавы» [144] Silos . – Прим. пер. иллюстрируются всем хорошо знакомыми организационными диаграммами типа приведенной на рис. 8.1.