Коллектив авторов - Свод знаний по управлению бизнес-процессами - BPM CBOK 3.0

• Адекватное и непрерывное обучение и подготовка к исполнению роли владельца процесса отсутствуют.

• Роль владельца процесса существует в отрыве от основной системы управления фирмой, и владельцы процессов не имеют права голоса в принятии решений относительно ресурсов и приоритетов.

Следующий ключевой момент перехода к процессной ориентированности – комплексный подход к повышению эффективности, то есть интеграция таких методов, как бережливое производство, шесть сигм, непрерывное совершенствование процессов, реинжиниринг и BPM с использованием BPMS. Хотя такая интеграция требует больших инвестиций в обучение и, как правило, больших усилий, достигаемый эффект оказывается весьма значительными.

Движение к процессному управлению в масштабах предприятия включает определение сквозных процессов компании (как правило, числом от 5 до 10), измерение их эффективности (как с точки зрения клиента, так и с точки зрения компании), назначение владельцев процессов с одновременным возложением на них ответственности за эффективность этих процессов, выбор двух-трех процессов для проекта улучшения, достижение быстрого успеха в улучшении каждого выбранного процесса и поддержание достигнутых улучшений путем продолжающегося управления сквозными процессами фирмы. Затем этот цикл повторяется, пока все операции фирмы не будут оптимизированы.

Каждый бизнес уникален, а содержание, величина и темп происходящих в бизнесе изменений не постоянны. Ориентация на управление бизнес-процессами меняет взгляд руководителей на структурирование своей организации. Исторически большинство компаний структурируется по функциональному, географическому или продуктовому принципу; лишь немногие выстроены вокруг бизнес-процессов. С достижением компанией новых уровней процессной зрелости в ней появляются новые компетенции, новые управленческие структуры, новые способы коммуникаций и новые подходы к мотивации сотрудников. Эта глава поможет разобраться в природе изменений, происходящих на пути к процессно-ориентированному предприятию, с тем чтобы BPM-профессионалы могли их предвидеть и планировать. Речь идет о следующих изменениях.

• Изменения в организационных подходах: структурах, ролях и ответственности, показателях эффективности, ценностях и культуре. Фактически все в компании, и даже то, как она сама себя воспринимает, может подвергнуться изменениям.

• Изменения, происходящие в организациях под влиянием внедрения систем ERP: некоторые из них в результате становятся процессно-ориентированными.

• Роли и обязанности, характерные для процессно-ориентированной организации.

• Органы процессного регулирования, способствующие успеху проектов усовершенствования согласно результатам исследований и практическому опыту.

• Создание центра компетенции BPM [141] Business Process Management Center of Excellence – BPM CoE . – Прим. пер. .

Процессно-ориентированная организация – это организация, структура, управление и показатели которой строятся вокруг ее основных бизнес-процессов.

По опыту многих компаний, чтобы эффективно управлять основными бизнес-процессами, необходимо определить ответственных за проектирование, описание, поддержку и долгосрочное «здоровье» процессов. Полезно задуматься о новых ролях, обязанностях, взаимоотношениях и организационных структурах. Зачастую это приводит к смене приоритетов в управлении и существенным изменениям в стиле работы: от традиционной структуры, отталкивающейся от ресурсов и бизнес-функций, к кросс-функциональной эффективности сквозных процессов, создающих ценность для потребителей.

Традиционные структуры управляют ресурсами по иерархическому принципу – делегируют ответственность с одного уровня управления на другой, вплоть до отдельных работников. Это делегирование выражается в отдаваемых вниз распоряжениях и контроле за их выполнением работниками, отвечающими за определенный набор задач.

В противоположность этому в процессно-ориентированной организации назначается ответственность за создание ценности для потребителей – по горизонтали, по всем функциям. Ориентация на процессы проявляется в проектировании, документировании, измерении и непрерывном совершенствовании. В результате руководитель обнаруживает, что он занимается не отдачей распоряжений и контролем, а обучением и поддержкой группы профессионалов, исполняющих процесс.