Брайан Трейсі - Делегування & керування

Коли потенційних клієнтів знайдено, наступна сфера головних результатів – завоювати довіру й авторитет у таких клієнтів, порозумітися з ними, щоб вони були відкриті й готові позитивно сприйняти інформацію про ваш продукт чи послугу. Також у галузі продажу є й інші сфери головних результатів; кожна наступна сфера випливає безпосередньо з попередньої й закінчується, коли щасливі клієнти знову купують продукт чи послугу або залишають позитивні відгуки про них.

Сфери головних результатів є в кожній роботі й у бізнесі загалом. Ви повинні точно визначити ці сфери, скласти їхні графіки, встановивши кількісні критерії, а потім щодня над ними працювати.

Укладіть список сфер головних результатів. Почніть з відповіді на запитання: «За що мені платять? Для чого мене найняли?»

Передайте список керівникові й попросіть визначити пріоритети в ньому. Що, на думку боса, більш чи менш важливе? Що ви повинні робити впродовж більшої частини свого часу? Як керівник вимірює ваш успіх у найважливіших результатах, для яких вас і найняли?

Проблеми в бізнесі виникають з багатьох причин. По-перше, ні підлеглий, ні керівник чітко не розуміють сфер головних результатів і критеріїв успішності компанії або окремого її підрозділу. По-друге, працівники чітко не розставляють головні результати за пріоритетністю, тому легко відволікаються на менш важливі справи. Як висловився одного разу консультант з менеджменту Бенджамін Треґо 4 4 Бенджамін Треґо і Чарльз Кепнер в 1960‐х роках створили найвідомішу й найефективнішу модель прийняття рішень – метод Кепнера-Треґо ( Kepner–Tregoe Method ). , «найгірше витрачати час – добре робити те, що робити взагалі не потрібно».

Визначення сфер головних результатів – один із найважливіших чинників менеджерської ефективності, адже лише 20 % вашої діяльності визначатимуть цінність 80 % того, що ви робите. Для деяких посад і робіт це співвідношення може бути 10/90. Якщо не знаєте, які 10 % або 20 % найважливіші для вашої діяльності, годі розраховувати на успіх. Якщо не знаєте сфер головних результатів, то, звісно, приділятимете більше часу менш важливим, другорядним справам.

Одне з найкращих запитань, яке можете постійно собі ставити: «Що з того, що лише я можу зробити якісно, справді вплине на результат?» Якщо не виконаєте конкретну роботу чи завдання, ніхто інший за вас цього не зробить, тому результативність і продуктивність вашого відділу почнуть падати. Однак якщо зробите це швидко та якісно, матимете вищу продуктивність та кращі результати.

Наприклад, сфера головних результатів – рекрутинг і кадрове забезпечення; пошук відповідних працівників для відповідної роботи. Як написав у своїй книжці «Від доброго до величного» Джим Коллінз 5 5 Джим Коллінз – американський бізнес-консультант і письменник, автор книжок «Від доброго до величного», «Величні за власним вибором», «Зроблено на совість». , топ-менеджери – це ті, хто, «допомігши відповідним людям сісти в автобус, а невідповідним – зійти з нього, розсаджують відповідних людей на відповідні місця в автобусі».

Здатність знаходити відповідних працівників, ретельно їх добирати та призначати на головні посади у вашій зоні відповідальності – це те, що повинні зробити лише ви. Якщо цього не зробите або зробите погано, ніхто інший за вас цього не виконає й не зможе виправити. Однак, якщо виберете відповідних працівників та об’єднаєте їх в ефективну команду, зробите величезний внесок у свій бізнес.

Відповівши на запитання «За що мені платять?», переходьте до наступного: «За що платять моїм працівникам?»

Записуйте й далі свої думки. Укладіть список своїх підлеглих. Потім під прізвищем кожного з них запишіть, якщо зможете – за пріоритетністю, перелік головних результатів, для досягнення яких ви найняли цього працівника. Дивовижно, але дуже мало керівників насправді чітко розуміє найважливіші завдання й ту роботу, якої вони чекають від своїх підлеглих.

Ваш обов’язок – інформувати працівників. Ви зобов’язані дати підлеглим змогу досягти майстерності у виконуваній роботі. Однак це можливо лише тоді, коли вони точно знають, що в роботі найголовніше і як ви це оцінюватимете. Чітко пояснюючи посадові обов’язки і критерії їхнього оцінювання, ви дозволяєте працівникам сконцентруватися на найважливіших результатах для них самих і для компанії загалом.