Брайан Трейсі - Делегування & керування

Припустімо, що цей працівник, як і більшість людей, марнує половину свого робочого часу. Ефективно делегувавши завдання, ви могли б збільшити його продуктивність на 50 %, щоб він виготовляв 15 одиниць продукції щодня.

Однак якщо ви неефективно, нечітко або незрозуміло делегуєте завдання, можете зменшити продуктивність до 5 або 8 одиниць, бо працівник розгубиться й не розумітиме, чого від нього хочуть.

Коли ваші підлеглі не розуміють або не певні того, чого ви від них чекаєте, вони намагатимуться нічого не робити, щоб не припуститися помилки. Вони гаятимуть сили й час, витрачаючи його здебільшого не на роботу, а на балачки з колегами та дріб’язкові або неважливі справи.

Ви як керівник повинні постійно себе запитувати: «Я знак множення чи знак ділення в робочому середовищі та для своїх підлеглих?» Інакше кажучи, ваші працівники більш або менш продуктивні, якщо ви на них впливаєте? Чи всі підлеглі чітко розуміють: 1) що потрібно зробити; 2) коли вам потрібен результат; 3) який рівень якості ви очікуєте?

Якось «Трейнін меґезин» 3 3 «Трейнін меґезин» ( Training Magazine ) – журнал з професійного розвитку, що обстоює підготовку й розвиток робочої сили як бізнес-інструмента. опитав фахівців із роботи з персоналом, щоб з’ясувати найефективнішу методику мотивування працівників, і виявив, що найпотужніший мотиватор – «розуміти те, чого від тебе чекають».

Коли працівників просили описати найкращих керівників, з якими вони працювали, найчастіше у відповідь чули: «Я завжди знав, чого від мене хоче бос».

Якщо працівники точно знають, чого й коли ви від них чекаєте, який стандарт якості і який кошторис, вони можуть працювати на високому рівні й досягати таких результатів, щоб пишатися собою й водночас збільшити свої шанси піднятися кар’єрними сходинками.

У цьому опитуванні також установили, що найбільше джерело стресу, роздратованості й невдоволення роботою – «нерозуміння того, чого від тебе чекають». Найчастіше це «нерозуміння» – наслідок неефективного делегування з боку керівника.

Нерозуміння того, чого від тебе чекають, – головна причина, чому працівники невмотивовані, погано виконують роботу, стають дратівливі, сердиті й навіть починають хворіти. Лише ви як керівник можете максимально зрозуміло пояснити підлеглим, чого і в якій послідовності від них чекаєте.

Ваші головні результати– це завдання, які ви повинні обов’язково розв’язати, щоб виконати свої обов’язки й досягти мети. Зазвичай у кожній професії чи галузі бізнесу таких сфер від п’яти до семи. Ви маєте визначити їх для своєї діяльності, а потім розробити план, як досягти результатів, постійно вдосконалюючись у кожній з цих сфер.

Спочатку спитайте себе: «Для чого мене найняли? За що мені платять?»

Знову-таки – відповіді записуйте. Якщо ви очолюєте відділ чи підрозділ компанії, то що він має робити, щоб виправдати своє існування? Що ви й ваші підлеглі повинні робити, щоб виконати свої зобов’язання перед компанією? Ви точно це знаєте? Переважно люди зосереджуються на повсякденній діяльності, а не на очікуваному результаті. Невдовзі й вас може так захопити поточна робота, що ви проґавите потрібний результат.

Найкращий спосіб знову зосередитися на результатах, а не на робочому процесі – визначити сфери головних результатів і повідомити їх вашим керівникам, колегам та підлеглим, щоб ті так само чітко їх розуміли.

Сфера головних результатів має три характеристики:

1. Вона зрозуміла, конкретна й вимірна. Ви точно можете визначити, чи досягли результату й наскільки успішно.

2. Ви цілком її контролюєте. Якщо ви цього не робите, ніхто цього не зробить. Якщо ви добре контролюєте її, це може стати великим внеском у вашу компанію й вашу кар’єру.

3. Це невіддільна частина бізнесу. Головний результат – важливий ресурс для наступної сфери головних результатів або для іншого працівника.

Наприклад, у галузі продажу сфера головних результатів – шукати нових, кваліфікованих і зацікавлених клієнтів, щоб обговорювати з ними вашу продукцію чи послуги. Визначити потенційних покупців і спілкуватися з ними – основна сфера головних результатів для продавця або менеджера з продажу.