Брайан Трейсі - Делегування & керування

Використовуйте «правило 70 %». Якщо хтось може зробити завдання на 70 % так само добре, як ви, делегуйте його цій людині. Звільніть себе, щоб розв’язати ті завдання, які здатні виконати лише ви.

За своєю природою ми схильні звикати до роботи, що задовольняє нас. Вона допомогла стати тими, ким ми є, тому її вже не полишити. Однак ви повинні делегувати завдання, які вправно опанували, щоб перейти до роботи, що потребує більших інтелектуальних зусиль, навичок і здібностей.

Делегування, як і будь-яку успішну форму менеджменту, почнітьз того, що витратьте трохи часу й обдумайте майбутню роботу, перш ніж діяти. Ретельно поміркуйте, що саме маєте виконати ви та інші працівники. Запишіть мету, особливо якщо робота складна, а потім розробіть план дій, щоб своєчасно й належно завершити її.

Багато проблем у менеджменті виникає через те, що до роботи стають, не поміркувавши . Натомість успішний менеджмент – це зазвичай наслідок часу, витраченого на роздумування. Лише в кількох галузях це важливіше, ніж у делегуванні.

Є стара приказка: «Згаяного часу й конем не доженеш». Кожна хвилина, витрачена на планування, заощаджує від 10 до 12 хвилин роботи. Складіть перелік усього, що потрібно зробити, щоб розв’язати важливе завдання або досягти бажаної мети.

Що більше часу до роботи ви плануєте й записуєте кожен крок, то швидше завершите її, коли почнете працювати.

Ретельно обдумувати роботу – що потрібно зробити, коли й на якому рівні – це і є вихідна точка ефективного делегування. На жаль, багато менеджерів спочатку делегує завдання, а вже потім обмірковує його.

До будь-якої роботи чи доручення потрібно ставитися так, наче від цього залежать ваша кар’єра й майбутнє. Що вагоміше й важливіше завдання, то відповідальніше ви маєте підійти до нього від самого початку.

Ставте правильні запитання:

● Що я намагаюся зробити?

● Як я намагаюся це зробити?

● Чи можна це зробити краще?

Почніть обдумувати ваше поточне становище, яким ви бачите своє майбутнє і як найкраще цього досягти.

Робота консультанта з менеджменту полягає в тому, щоб ставити запитання про те, що ви робите й чому робите саме так. Пітер Друкер 1 1 Пітер Друкер (1909—2005) – американський науковець австрійського походження, письменник, консультант з менеджменту. ( Тут і далі прим. перекл., якщо не зазначено інше. ) якось сказав: «Я не консультую. Я провокую. Я не кажу іншим, що потрібно робити. Я ставлю складні запитання, на які вони мають відповісти, щоб самим вирішити, що робити далі».

Чудова вправа для менеджера – сформулювати припущення, а потім перевірити їх. Які з них будуть правильні? Які з них ви робите свідомо, а які – підсвідомо ? І найголовніше: що, як ваші припущення хибні? Що, як ідеї, на яких ґрунтуються ваші рішення, помилкові? Що тоді робитимете?

Для кожного завдання потрібно вирішити: виконати його самотужки, передати комусь з працівників компанії чи залучити стороннього фахівця. Вирішити ви зможете, якщо спочатку все обдумаєте.

Іноді припущення, що потрібно делегувати завдання, хибне і доцільніше самому виконати роботу.

Колись на початку кар’єри я працював копірайте-ром у великій рекламній агенції. Прочитавши там усі книжки зі своєї спеціальності, які тільки потрапляли мені до рук, я зрештою став писати рекламні тексти для найбільших клієнтів.

І тепер я можу написати чудову рекламу майже на будь-яку тему, для будь-якого продукту швидко, легко та якісно. Мої працівники витратили б багато часу, щоб створити рекламний текст для нашого сайту або інші рекламні матеріали, і все одно було б не дуже добре. Натомість я можу зробити це якісно за лічені хвилини.

Це одна з галузей, де мені доцільніше швидко написати рекламний текст, ніж делегувати завдання підлеглому або наймати стороннього виконавця.

Однак якщо потрібно делегувати завдання, а не виконувати його самотужки, як визначити найкращого претендента, якому це можна доручити?

Делегуючи завдання, ви маєте впевнитися, що ставите його перед відповідними працівниками. Делегувати важливе завдання людині, яка не демонструє належних талантів і здібностей, – запорука невдачі. Прагніть, щоб ваші працівники досягли вершин, але знайте міру.