Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Здесь есть возможность читать онлайн «Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Изд. дом «Бухгалтерия и банки», Жанр: management, management, management, management, psy_social, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Задумывались ли вы о том, какой вклад делают руководители в наш мир? Конечно, всем нам известны великие лидеры, о которых написаны тома и чьи имена включены в учебники истории. Они принимали решения, поворачивавшие ход истории и менявшие цивилизацию. Но ведь они были бы бессильны, если бы их решения не трансформировались в конкретные задачи для конкретных людей. Если бы ни кто не создавал систему правил и не обеспечивал их выполнение. Этим занимаются руководители.

Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

После осознания неизбежности произошедших изменений человек оказывается перед необходимостью принятия решения. Однако, для того чтобы выбрать какой-либо вариант, сначала его нужно придумать и обдумать. Поэтому состояние на этом этапе можно назвать генерацией вариантов. Именно этот момент можно по праву назвать самым сложным. Придумывая варианты нового поведения, человек погружается в себя. Естественно, что ему становится сложно воспринимать внешнюю информацию, которая не касается предстоящего выбора. Когда изменения носят серьезный характер, в компаниях можно заметить общее снижение активности и повышение количества эмоциональных бесед между сотрудниками. И все эти беседы посвящены изменениям или, напротив, предназначены для того, чтобы отвлечься от принятия решения.

А варианты всегда есть. Можно приспособиться к изменениям и активно осваивать новые способы работы. Можно пойти к руководству и потребовать для себя особых условий. Можно сформировать группу недовольных и добиваться отмены изменений. Можно уволиться… Вариантов всегда много.

Естественно, что задача руководителя в этой ситуации – сохранить эффективность своего подразделения. А это значит, что сразу после того, как он донес до людей неизбежность изменения, ему нужно обсудить с сотрудниками варианты дальнейшей работы.

Здесь нужно помнить, что единого решения коллектива в отношении изменений не бывает. Каждый человек принимает свое, персональное, решение. А это значит, что с некоторыми сотрудниками нужно будет разговаривать отдельно. Особенно с ценными работниками и теми, кто не справляется со своими обязанностями. Первым нужно будет помочь освоиться в новых условиях. Вторым, возможно, – принять решение уволиться.

Действие

После того как люди проходят через стадию выбора, начинается время действия. Вся энергия, ранее направляемая на принятие решения, теперь сконцентрирована на его реализации. Те, кто решил уволиться, начинают активно подписывать обходные листы и размещать резюме. Те, кто решил работать по-новому, учатся новым способам работы.

И в этот момент руководители часто совершают критическую ошибку. Они ничего не делают. Ведь вроде бы ситуация разрешилась. Нужно разгребать рутинные дела. Повседневность поглощает их с головой.

А теперь представьте себе, что вы сделали что-то полезное и хорошее, но не получили никакой обратной связи. Будете ли вы уверены в том, что вообще что-то сделали?

Когда мы не получаем никакой реакции на наши действия, то начинаем сами придумывать параметры, по которым будем оценивать совершенное действие. Иногда это принимает весьма интересные формы. Например, в одной компании на вопрос, как они определяют, что задание выполнено, сотрудники мне ответили, что если начальник в течение двух недель не наорал, то все нормально.

Как руководитель вы заинтересованы в том, чтобы люди понимали, что они делают хорошо, а что – не очень. Поэтому, когда изменения произошли, обязательно нужно поощрить сотрудников, которые стали справляться в новых условиях. Причем не нужно придавать слову «поощрение» такой же смысл, как словам «премия» или «дополнительный отпуск». Чаще всего достаточно просто сказать спасибо. О том, как это сделать правильно, мы поговорим далее. А сейчас достаточно просто понять, что сотрудники достойны благодарности. Эти люди проделали огромную работу в своем сознании, направленную на то, чтобы приспособиться к новым условиям. Они действительно это заслужили.

Формирование новой привычки

После того как изменения можно считать внедренными, все нововведения становятся повседневной реальностью. И превращаются в новую привычку. Которая в случае новых перемен сразу же запустит цикл внедрения заново.

Таким образом, понимание людей и их действий в моменты, когда что-либо меняется, просто необходимо руководителю. Это экономит и время, и нервы и помогает выполнять свою работу хорошо. Ведь любая коррекция поведения сотрудника – это уже изменение, которое руководитель внедряет в его сознание. А значит, работа с людьми на 80 % состоит именно из оказания помощи в прохождении изменений.

Важное замечание

Каждое изменение воспринимается людьми по-разному. Поэтому предсказать поведение сотрудника в ситуации изменений на основе опыта работы с ним в ситуации стабильности почти невозможно. Именно поэтому период изменений – это сложное время для руководителя. Если в это время сохранять свои стереотипы в отношении людей, можно заработать тяжелый невроз или депрессию. Приблизительное представление о будущем поведении сотрудников в ситуации изменений вы можете получить только в том случае, если работаете с ними достаточно продолжительное время и несколько раз проходили через этот процесс. И даже в этом случае все равно некоторые люди могут вас сильно удивить. Поэтому все же рекомендуется каждую ситуацию анализировать с чистого листа, ориентируясь только на текущие поведенческие индикаторы.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

Обсуждение, отзывы о книге «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x