Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Кстати, если вам довелось некоторое время поработать в ситуации стабильности, то стоит время от времени напоминать сотрудникам о том, что изменения все-таки возможны. Для таких напоминаний подойдет, например, информация о том, что происходит у конкурентов или партнеров. Я рекомендую проводить такую «политинформацию» примерно раз в квартал. Конечно, это не избавит вас от проблем, возникающих в период изменений. Однако поможет сотрудникам легче адаптироваться, когда они наступят. Очень важно при этом правильно нормировать информацию, чтобы не вызвать у людей нервозность.

Избегание

Те, кто пересаживался с ручной коробки передач на автомат, знают, как трудно первое время отвыкнуть использовать левую ногу для нажатия на педаль. Приходится отвлекаться на то, чтобы контролировать невыполнение привычного действия. Таков механизм адаптации наших навыков. Он требует напряжения и осознанного контроля как невыполнения старых алгоритмов, так и выполнения новых. Именно поэтому первой реакцией на изменения является реакция избегания. Она проявляется в том, что человек старательно не замечает сам факт изменений. А логико-эмоциональную позицию, которая возникает в этот момент, легче всего описать фразами «Это не про меня» или «Меня это не коснется».

На этой стадии человек не воспринимает изменение как событие, касающееся его лично. Он дистанцируется от изменений и не включается эмоционально.

Интересно, что и те, кто выступает за внедрение изменений, и те, кто им сопротивляется, и даже те, кто относится индифферентно, все равно будут вовлечены в цикл восприятия изменений и на первом этапе испытают почти одинаковые чувства.

Те, кто добивался изменений, в первые моменты подумают: «Я не верю, что это все-таки произошло». Те, кто противится, могут подумать: «Этого точно не случится. Немного посуетятся и успокоятся».

Такая реакция обусловлена нашей нейрофизиологией, то есть структурой и процессом нервной деятельности. Дело в том, что мозг человека стремится к оптимальному распределению нагрузки и соответственно записывает все устоявшиеся действия в привычки. Создается устойчивая нейронная связь. А это значит, что любое изменения привычек – это микротравма. Это необходимость перестройки, на которую нужно затратить дополнительные усилия и выделить дополнительные ресурсы.

На этом этапе руководителю очень важно дать сотрудникам понять, что изменения наступили для каждого из них. Этот инструмент называется «персонализация изменений». Например, объявляя об изменении бонусной системы, нужно перечислить всех сотрудников или все подразделения, которых оно коснется. В противном случае часть людей решит, что разговор шел не о них.

Сопротивление

Следующий этап, который проходит человек, вовлеченный в изменения, – сопротивление. Причем даже при долгожданных и позитивных изменениях люди испытывают это чувство. Просто одни преодолеют его за секунду, а другие не смогут справиться и за несколько лет.

Чтобы лучше понять, как это происходит, представьте себе, что вы покупаете путевку в турагентстве. Все условия оговорены, путевка оплачена, и вы направляетесь к дверям. В этот момент агент отрывается от своего компьютера и восклицает: «Подождите!» Он объясняет, что вы попали в спецпрограмму, по которой вам могут предоставить гораздо более комфортный перелет и отель с большим количеством звезд. Узнал он об этом из рассылки, которая только что пришла. Вам надо всего лишь оформить несколько дополнительных бумаг и перезаключить договор.

Лишь немногие люди в такой момент сразу скажут «да». Большая часть задумается. Во-первых, им нужно будет убедиться в том, что речь точно о них. Во-вторых, подумать о том, как изменение скажется на планах. В-третьих, преодолеть сопротивление, вызванное необходимостью заполнять дополнительные бумаги. И всегда будет соблазн оставить все так, как есть. Это и есть состояние сопротивления изменениям. И кстати, оно далеко не всегда сопровождается негативными эмоциями. Но всегда оттягивает необходимость принять решение.

Сопротивление длится до тех пор, пока человек не осознает, что изменение неизбежно и все равно произойдет – вне зависимости от того, как он к нему относится. Поэтому руководителю необходимо донести это до своих сотрудников. Действуют такие фразы, как «Приказ уже подписан», «Это уже произошло» и подобные.

Выбор (принятие решения)