Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

«Они должны честно признавать свои ошибки!»

Может быть, и должны. Но взять на себя ответственность и признать свои ошибки – это одно из самых трудных действий для человека. А вдобавок к этому руководители очень редко адекватно реагируют на признание ошибок сотрудниками. В результате ошибки скрывают и судорожно исправляют. А чаще всего стараются просто переложить ответственность на кого-то другого. Так что если вы сами не будете воспитывать в своих людях ответственность, то будете получать отмазки и конфликты.

«Они же должны развиваться и расти профессионально…»

Кому должны? Если человека все устраивает, то он не будет стремиться к чему-то большему. И даже если он получит информацию, которая может сделать его намного эффективнее, то далеко не всегда воспользуется ей, чтобы изменить свою привычную модель поведения. Это задача руководителя – задействовать мотивационный механизм сотрудника и стимулировать его к профессиональному развитию.

«Они же должны понимать, сколько я для них делаю, и стараться для меня…»

Примерно так же думают родители, покупая своему чаду все самое лучшее и получая взамен пренебрежение и грубость. Дело в том, что руководитель и сотрудники часто находятся в разных измерениях. И то, что, по вашему мнению, для человека важно, для него самого может оказаться совершенно незначимым. Кстати, рассчитывать на то, что ваши люди будут поступать определенным образом из простой человеческой благодарности, тоже не стоит. Не все способны быть благодарными, а настоящая преданность встречается не так часто. Так что стоит научиться оценивать людей и ситуации рационально. Иногда такой взгляд еще называют «здоровым цинизмом». Руководитель, который хочет сохранить свою нервную систему, должен им обладать.

Постановка задачи с помощью SMART

Потренируйтесь ставить задачи по SMART. Разберите одно задание, которое вы собираетесь поставить в ближайшее время, или задание, которое ваши сотрудники выполнили не так, как вам этого хотелось бы. Заполните таблицу.

Вопросы для самопроверки

1. Для чего нужен инструмент целеполагания SMART?

2. Зачем прояснять сотруднику смысл задания?

3. Чем измерить задачу «представить отчет»?

4. Что делать в случае, если в задачу (например, творческую) невозможно сразу внести измеримость?

5. Как определить, достижима задача или нет?

6. Какие риски возникают, если не оговорить с сотрудником ресурсы, которые он будет использовать для выполнения задания?

7. Какой риск возникает, если вы не оговорили с сотрудником, когда он должен приступить к выполнению нового задания?

8. С чего следует начать разговор с сотрудником, если вы хотите поставить ему задачу с помощью вопросов?

9. Нужно ли постоянно использовать полный формат SMART при постановке задач сотрудникам?

В этой главе мы обсудим, что такое изменения и как руководителю управлять подчиненными в период, когда они происходят.

Чтобы продемонстрировать, как организационные изменения отражаются на коллективе, расскажу вам вымышленную историю, которая немного утрирует процессы, происходящие в этот период в организации. Хотя она вполне могла бы произойти и в реальной жизни.

Как-то сотрудники компании «N» пришли на работу к 10 часам утра. Выпив утренний кофе, они принялись проверять свои корпоративные почтовые ящики и обнаружили там письмо за подписью генерального директора. Содержание письма настораживало: «Уважаемые сотрудники! В связи со сложной дорожной ситуацией в нашем городе, которая зачастую приводит к массовым опозданиям сотрудников, руководство компании приняло решение изменить рабочий график таким образом, чтобы избежать лишних помех в виде дорожных пробок. Со следующей недели начало рабочего дня переносится на 4:00. Приказ уже подписан и изменен не будет».

Сотрудники компании «N», конечно, привыкли ко всему. Однако даже для них читать такое было странно. Кто-то стал уточнять, не первое ли сегодня апреля. Кто-то предположил, что айтишники хулиганят, рассылая розыгрыш от лица генерального. А кто-то стал звонить в отдел кадров, гордо именуемый «HR».