Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Если вы освоили инструменты мотивации, то у вас есть хорошие шансы на реализацию последнего варианта.

Но есть и другой сценарий развития событий. Если вы не приняли никаких мер, то такой сотрудник может не только сорвать выполнение планов, но и «заразить» сопротивлением других членов коллектива. Поэтому в любом случае вам необходимо провести с ним беседу и, если вы увидите, что исправить ситуацию не получится, расстаться с этим сотрудником.

Пассивные сторонники

Это группа сотрудников характеризуется лояльным отношением к изменениям. Они продолжают выполнять свою работу и осваивают новые методы.

При этом они не убеждают кого-нибудь в правильности изменений, не выдвигают инициатив. Фактически они воспринимают изменения как часть рабочего процесса или беспокоятся о том, что сопротивление изменениям, в какой бы форме оно ни было выражено, негативно отразится на них самих.

При работе с пассивными сторонниками очень легко забыть о том, что нужно их поощрить за то, что они нормально адаптировались к изменениям. Ведь если человек чего-то не делает, то это заметно. А если делает, то вроде так и должно быть. Однако «спасибо», сказанное вовремя, значительно повысит эффективность этих сотрудников. Как минимум потому, что они будут меньше сомневаться в своих действиях и больше внимания отдавать рабочему процессу.

Активные сторонники

Это сотрудники, которые осознали, что текущие изменения дают им новые возможности. Они характеризируются тем, что выдвигают инициативы, убеждают окружающих в пользе изменений, начинают активно действовать.

Если вам повезло и у вас в коллективе есть такие люди, то будьте предельно бдительны. Единственный способ работы с ними – это мягкий контроль.

Особый акцент нужно сделать на том, чтобы они восприняли контроль не как попытку их закрепощения, а как поддержку и помощь с вашей стороны. Поэтому вы можете побеседовать с сотрудниками, проявляющими себя как активные сторонники, и договориться о том, что свои инициативы они будут согласовывать с вами.

Обратите внимание, что если поощрить активного сторонника изменений, но при этом не оговорить процедуру контроля, то он может воспринять это как полное одобрение собственных действий. А значит, будет проявлять инициативу в самых разных контекстах. Так что если вы пустите ситуацию на самотек и не договоритесь с активным сторонником о том, чтобы он согласовывал свои инициативы, он начнет действовать самостоятельно. А вы окажетесь крайне удивлены теми новшествами, которые он внедрит. Иногда такие люди выглядят точно так же, как активные противники. Ради того чтобы помочь вам и компании, они забывают о своих прямых обязанностях. А в стремлении сделать лучше меняют устоявшиеся правила вне зависимости от реальной необходимости в этом.

К слову сказать, для того чтобы правильно определить, к какой группе участников изменений относится тот или иной сотрудник, нужно понимать, о каком именно изменении идет речь. В противном случае вы можете ошибиться и принять неправильные меры. Чтобы было легче сориентироваться, я приведу диалог, произошедший на одном из тренингов.

– Наше руководство приняло решение закрыть перевалочный склад. А мы начали писать письма с обоснованиями, почему этого делать нельзя. Получается, что мы активные противники изменений?

– Вы замки со склада срывали? Продолжали работать через этот склад, когда официально он был закрыт?

– Нет, конечно. Возмущались, писали письма, доказывали. Но не более того. А потом руководство отреагировало на наши аргументы и снова приняло решение об открытии склада.

– Тогда попробуйте разобраться, к какой именно группе участников изменений вы относились.

– Получается, что мы были пассивными противниками?

– Абсолютно верно. Но в данном случае мы имеем дело с двумя изменениями, а не с одним. Первое – закрытие склада. В нем вы явились пассивными противниками. Второе – открытие.

Группы участников изменений и способы работы с ними

В заключение замечу, что термин «управление изменениями» больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение «управление в ситуации изменений». Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.