Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Рассмотрим еще один важный аспект – изменение мотивации.

Как правило, это случается, когда в компаниях происходят серьезные изменения, связанные с сокращением персонала или, наоборот, резким увеличением штата, а также в случаях кардинальных перестановок в высшем и среднем менеджменте. Для того чтобы понять, что происходит с мотивацией, мы используем модель четырех потребностей.

Наиболее распространенный вариант – это резкое повышение статуса потребности в безопасности. Так как изменения в организации могут отразиться как на зарплате, так и на должности, то уровень тревожности у многих сотрудников всерьез повышается. Соответственно они могут начать совершать действия «на всякий случай». Например, рассылать резюме. И как следствие понизится уровень откровенности сотрудников с руководителем. Также некоторые сотрудники начинают непрерывно консультироваться с руководителем. Даже по поводу заданий, выполнявшихся десятки раз.

Другая распространенная форма деформации – это повышение статуса потребностей в достижении и престиже, которое приводит к угнетению потребностей в комфорте и безопасности. Такая деформация происходит в тех случаях, когда сотрудник воспринимает изменения как свой персональный шанс или когда у него возникают ощущение и убеждение, что терять все равно нечего. В этом случае ваш сотрудник может начать совершать весьма нелогичные, с вашей точки зрения, поступки. Например, саботировать текущую работу или, наоборот, брать на себя внедрение новых инициатив.

Теперь поговорим о том, как в период внедрения изменений себя ведут отдельные группы сотрудников.

Как мы уже выяснили, принятие изменений – это логико-эмоциональный процесс. И самое интересное в нем то, что человек адаптируется к изменениям «по частям». Например, он может испытывать самые позитивные эмоции в отношении изменений, но с трудом осваивать новые методы работы. Или, наоборот, с легкостью освоить нововведения, но продолжать сопротивляться эмоционально. От того, как именно происходит процесс адаптации, зависит поведение человека. А это значит, что руководителю понадобятся разные стратегии с участниками изменений.

Для удобства мы разделим их на четыре категории в зависимости от активности участия в изменениях и отношения к ним. И определим модель поведения руководителя при взаимодействии с сотрудниками, отнесенными в различные группы участников изменений.

Чтобы не ошибиться, нужно помнить, что, определяя, как человек ведет себя в период перемен, можно принимать во внимание только саму ситуацию внедрения изменений. Иногда происходят метаморфозы, и обычно тихий и молчаливый человек начинает в этот период активно высказываться и полностью меняет свою поведенческую модель. Или, напротив, активный и позитивно настроенный сотрудник во время внедрения изменений резко прекращает свою обычную бурную деятельность и начинает тихо ворчать по поводу происходящего.

Итак, мы будем рассматривать четыре группы участников процесса изменений: пассивные противники, активные противники, пассивные сторонники и активные сторонники.

Пассивные противники

Эта группа характеризуется тем, что на уровне логики принимает новые условия и осваивает новые способы работы. Но эмоционально продолжает сопротивляться изменениям. Поэтому пассивные противники негативно отзываются о нововведениях, или, говоря проще, ворчат. Однако выполняют свою работу. С ними следует обратить особое внимание на постановку задач. Если вы не используете максимально конкретную форму постановки задач, а именно полный формат SMART, то любую свою ошибку сотрудник сразу же свалит на вас.

Активные противники

Люди, относящиеся к этой группе, характеризуются открытым саботажем, неисполнением заданий и нарушениями трудовой дисциплины. В работе с ними важно понять, что ими движет не логика, а эмоции. Обида на компанию, руководителя и коллег. Стремление защитить свои интересы, если они затронуты текущими изменениями, любой ценой.

Обычно при работе с ними возникает одна из двух ситуаций. Либо руководителю удается убедить активного противника в том, что он вредит сам себе, и тогда активность сопротивления снижается и человек переходит в группу пассивных противников или даже пассивных сторонников. Либо, что случается реже, руководителю удается убедить сотрудника, что изменения хоть и затрагивают его личные интересы, но дают ему новый шанс. Тогда есть возможность получить активного сторонника изменений.