Олеся Таран - Алгоритм успешного общения при подборе персонала - Лайфхаки для руководителей и HR

Иногда принять решение и выбрать финалиста не получается потому, что на интервью у кандидатов просто ничего не выяснили. Чаще всего вина тут лежит на нанимающем менеджере – он редко обладает навыками рекрутмента такого уровня, чтобы провести встречу безупречно. Если же вдобавок клиент отказывается от помощи в проведении интервью, ошибки неминуемы. На этапе калибровки очень важно проанализировать, как проходили собеседования, выявить ошибки и договориться о новом, более грамотном формате.

Указать клиенту на ошибки в проведении интервью – ваша и только ваша задача, поскольку для внутреннего рекрутера это может быть проблематично как минимум по субординационным причинам. Не бойтесь потерять клиента, бойтесь оказать ему медвежью услугу. Вы же, выступая в роли внешнего эксперта, можете дать объективный взгляд со стороны, который клиент (при адекватной аргументации) спокойно примет.

На этапе калибровки особенно важно не быть одному. Используйте любую возможность привлечь в качестве экспертов знакомых специалистов в области рекрутмента или хотя бы коллег. Однако если посоветоваться не с кем, сконцентрируйтесь на перепроверке бизнес-задачи. Спросите себя еще раз: что должен сделать для компании новый сотрудник? Внятный ответ на этот вопрос поможет выявить, не увлеклись ли вы какими-то второстепенными требованиями, не отметаете ли кандидатов просто из-за личной неприязни, непонимания предметной области и т. д.

Когда все шаги перепроверены, остается лишь:

• внести корректировки в техническое задание, план поиска и договоренности о том, как происходит отбор;

• убедиться, что теперь позиция сбалансирована;

• удостовериться, что все участники процесса сменили подход к поиску и оценке кандидатов.

Шаг девятый: определяемся быстро, четко и без суеты

Если вы внимательно читали главу «Принятие первых решений», вряд ли у вас возникнут проблемы, когда придет время сделать окончательный выбор.

На этом этапе вам нужно все то же самое:

• тщательно сверить впечатления о финалистах с описанием позиции;

• убедиться в том, что информации для принятия решения достаточно (и если что-то по-прежнему неясно – еще раз встретиться с кандидатом или хотя бы поговорить с ним по телефону);

• не торопиться с принятием решения;

• но и не затягивать с ним.

Два последних пункта заслуживают особенного внимания. Часто именно из-за спешки или слишком долгих раздумий все усилия, затраченные на поиски подходящего кандидата, идут прахом.

К счастью, в наше время можно позволить себе не нанимать человека на работу через неделю после первого интервью. За последние 25 лет в России привыкли к тому, что в крупных западных компаниях подбор сотрудников состоит из множества этапов и порой затягивается на месяцы. Так что, строго говоря, долго думать можно. Но лишь при одном условии: если вы заранее предупредили кандидатов о том, сколько времени вам потребуется на раздумья. На первом же интервью лучше в деталях объяснить соискателю, как будет происходить отбор, сколько встреч состоится и какими будут интервалы между ними, а по завершении каждого этапа дополнительно проговаривать все дальнейшие действия и сроки. Так вы будете работать в комфортном режиме, не опасаясь, что подходящий соискатель устанет ждать. Если человек ищет работу не срочно, лишние неделя-две для него вряд ли будут критичными. И даже если кандидат, узнав о ваших сроках, сочтет их слишком долгими и предпочтет другого работодателя, он как минимум сохранит приятные впечатления о компании.

Другое дело – бесконечный режим ожидания, окончание которого теряется где-то в туманном будущем. Поэтому если вы не уверены в том, когда сделаете окончательный выбор, лучше озвучить продолжительный срок, чем отделаться формулировкой «Мы перезвоним, когда примем решение». Оставить кандидата в неизвестности – верный способ потерять его доброе мнение о вас.

Казалось бы, чем быстрее будет выбран финалист – тем лучше и для компании, и для кандидатов. Однако в действительности слишком стремительно принятые решения плохи при подборе персонала не реже, а то и чаще, чем долгие сомнения.