Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

1. Выделите все материальные взаимосвязи . Начальным этапом разработки горизонтальной стратегии должно стать выделение на систематической основе всех материальных взаимосвязей, реально или потенциально существующих между подразделениями корпорации. Начать здесь надо с исследования цепочки создания стоимости всех подразделений, обращая при этом внимание на имеющиеся возможности совместного осуществления отдельных видов деятельности по созданию стоимости. На этом этапе надо выделить все возможные взаимосвязи; кажущиеся или несущественные взаимосвязи будут отсеяны в ходе дальнейшего анализа. В процессе поиска взаимосвязей необходимо акцентировать конкретные свойства видов деятельности, которые могли бы осуществляться совместно. Например, значимые взаимосвязи в области производственного процесса должны быть основаны на сходствах между конкретными видами производственного оборудования или этапов производства, а не на каких-то обобщенных представлениях о похожести процессов. Аналогичным образом основанием взаимосвязей в области технологий являются конкретные технологии и подтехнологии, а если решения о закупке продукции двух подразделений принимают одни и те же люди или дистрибьюторские каналы, это говорит о наличии взаимосвязей в области рынка.

Простым инструментом, помогающим выделить взаимосвязи в составе компании, являются диаграммы типа изображенной на рис. 10.1.

Каждая клетка матрицы взаимосвязей демонстрирует наличие взаимосвязей между парой подразделений – взаимосвязей типа тех, которые были представлены в табл. 9.1 в предыдущей главе. Если взаимосвязи охватывают много подразделений, можно для каждого типа взаимосвязей создать отдельную матрицу. Диаграмма сцеплений – это другой способ представления взаимосвязей, который дает тем более ясную картину, чем меньшее число подразделений отображается на диаграмме. С помощью таких диаграмм можно объединять в кластеры те подразделения, которые связаны большим количеством прочных взаимосвязей, что упрощает визуализацию группировки подразделений; на основании данной группировки можно объединять подразделения в группы или секторы на практике. Какие бы графические средства ни были использованы, взаимосвязи следует делить на потенциальные и те, которые уже существуют.

В диверсифицированной компании обычно присутствует большое число взаимосвязей. Различные группы подразделений бывают объединены на разных основаниях. Например, одна группа бизнес-единиц связана через общие рынки; другая группа, не совпадающая, но частично пересекающаяся с данной, объединяется на основе общностей в производственном процессе. Матрица взаимосвязей на рис. 10.1 иллюстрирует одну из таких схем, где подразделения 1, 3 и 4 используют одну и ту же деталь и общее сырье, тогда как бизнес-единицы 1, 2 и 3 объединены общими покупателями.

В диверсифицированной компании, состоящей из большого числа бизнес-единиц, часто возникают весьма сложные схемы взаимосвязей. В целях упрощения задачи анализа и выделения взаимосвязей можно разбить диверсифицированную компанию на несколько кластеров подразделений, в которых они связаны между собой многочисленными взаимосвязями, но связи этих подразделений с подразделениями других кластеров гораздо менее многочисленны. К вопросу о том, насколько данные кластеры будут соответствовать реальному разделению корпорации на группы или секторы, я еще вернусь в главе 11. Там, где взаимосвязи между двумя подразделениями пронизывают всю цепочку создания стоимости и охватывают при этом очень важные виды деятельности, велика вероятность того, что деление на бизнес-единицы не соответствует реальности. Вопросы проведения границ между подразделениями обсуждались в главе 7.

2. Наметьте материальные взаимосвязи за пределами компании . Редко бывает так, что фирма работает во всех отраслях, смежных с ее подразделениями. Поэтому необходимо выделить взаимосвязи между существующими подразделениями компании и другими отраслями, не представленными в портфеле корпорации. Для этого требуется рассмотреть все важные виды деятельности по созданию стоимости с точки зрения того, есть ли такие смежные отрасли, где реально осуществлять некоторые виды деятельности совместно с другими предприятиями. К примеру, компания, высококвалифицированный торговый персонал которой обслуживает определенную группу покупателей, должна выяснить, какие еще продукты приобретают данные покупатели или какие продукты из соответствующих квалификации торгового персонала можно продавать другим группам покупателей. Аналогичным образом каждая торговая марка, дистрибьюторский канал, система логистики, технологические разработки и другие важные виды деятельности по созданию стоимости должны быть проанализированы на предмет возможного совместного осуществления с предприятиями других отраслей.