Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Также в том случае, если смежные подразделения действуют независимо, существует риск принятия неверных решений об инвестициях. Например, подразделение, входящее в группу, использующую одни и те же детали, продает свои продукты покупателям, которые крайне чувствительны к ценам, тогда как покупатели продукции другого подразделения такой чувствительностью не обладают. В этом случае второе подразделение не придает особого значения инвестициям на сокращение затрат в связи с общим для двух подразделений производством детали и будет распределять свои ресурсы на другие цели. Тогда первое подразделение, которому крайне выгодно сокращение затрат, не сможет своими силами оправдать полученные инвестиции.

Среди подразделений может возникнуть тенденция к поиску союзников за пределами компании для создания взаимосвязей, которые вполне можно было бы обрести внутри компании . Подразделения, действуя независимо, могут не оценить в полной мере всех выгод от внутренних проектов в таких областях, как совместный маркетинг, производство, технологические разработки и закупка ресурсов в сравнении с возможностями альянсов с внешними компаниями. Если взаимосвязи создаются внутри компании, это означает, что все выгоды получает компания. Если же взаимосвязи создаются путем коалиций с внешними компаниями, выгоды придется делить с внешними союзниками. Союзы с внешними компаниями также приводят к тому, что благодаря такой коалиции бывшие партнеры, в конце концов, становятся конкурентами, а это ведет к неконтролируемому распространению технологий компании. Эти аргументы говорят о том, что во многих случаях подразделения должны принять на себя те более высокие затраты на компромиссное решение, которые неизбежно сопровождают совместную деятельность двух подразделений корпорации в процессе использования взаимосвязей. Однако руководители подразделений редко смотрят на ситуацию именно таким образом. Более того, их точка зрения может быть прямо противоположной. Они недооценивают выгоды компании в целом и предпочитают иметь дело с независимыми фирмами, где они целиком и полностью контролируют взаимосвязи. Некоторые из организационных проблем, усиливающих такие тенденции, описаны в главе 11.

Подразделения склонны игнорировать основных потенциальных конкурентов или недооценивать реальную роль существующих . При анализе конкурентов в рамках отдельных подразделений трудно обнаружить потенциальных конкурентов или те взаимосвязи, которые будут жизненно важными для их конкурентных позиций. При таком узком подходе к проблемам конкурентов становится неясным, как конкуренты рассматривают отрасль и как это восприятие отрасли отражается в общекорпоративной стратегии конкурента, а между тем это очень важный определяющих фактор действий конкурентов. Если подразделения действуют независимо, они вряд смогут предвидеть, какие их действия вызовут такую ответную реакцию конкурентов, которая затронет при этом другие подразделения этой же корпорации.

Передача технологий сходным подразделениям будет затруднена . Передача знаний и технологий, лежащая в основе нематериальных взаимосвязей, в данном случае не произойдет естественным путем. Руководители подразделений будут стремиться к разработке своих стратегий, искренне веря, что никто не знает их отрасль лучше них. Вряд ли можно ожидать в этой ситуации, что они будут искать необходимые знания где-либо за пределами подразделения в самой компании. В то же время у тех подразделений, которые обладают потенциально важными технологиями, не будет стимулов их передавать, особенно если такая передача требует затрат времени ключевых сотрудников или речь идет о такой передаче технологий, при которой существует вероятность утечки информации.

В отсутствие четко сформулированной горизонтальной стратегии не складывается систематического механизма идентификации, укрепления и распространения взаимосвязей. У подразделений, работающих независимо, отсутствуют стимулы предлагать и защищать стратегии, основанные на использовании взаимосвязей, тогда как у руководства высшего уровня, рассматривающих ход событий в более широкой перспективе, такие стимулы, безусловно, имеются.

Процесс разработки горизонтальной стратегии состоит из нескольких этапов анализа, последовательность которых логически вытекает из концепции, предложенной в главе 9: