Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Горизонтальная стратегия не может рассматриваться как неизменная и безоговорочная предположительная установка; также недопустимо, чтобы эта стратегия, прежде чем достичь корпоративного руководства, возникала на уровне подразделений. Без ясной горизонтальной стратегии компания вряд ли сможет противостоять тем силам, которые, действуя в направлении оптимизации, в конечном итоге подрывают эффективность компании. В частности, это касается тех бизнес-единиц, в которых решения традиционно принимаются нецентрализованно. Более того, существует весьма распространенное заблуждение, что от подразделений должна исходить инициатива в виде предложений, с которыми затем согласятся все остальные, в отношении того, какими должны быть наиболее значимые стратегически взаимосвязи. Данное отношение основано на теориях автономии подразделений, которые получили развитие в 1970-х годах. Согласно этим теориям наиболее целесообразным представляется неучастие в этом процессе корпоративного исполнительного руководства или руководства на уровне групп, а бремя обнаружения и использования взаимосвязей лежит на плечах руководителей подразделений, у которых часто не хватает для этого ни ресурсов, ни полномочий. Горизонтальная стратегия «снизу вверх» вообще вряд ли возможна.

Организационная структура в большинстве компаний противодействует образованию взаимосвязей. Однако препятствия только организационного характера не объясняют, почему смежные подразделения, работая независимо, редко способствуют оптимизации конкурентной позиции компании в целом. В отсутствие единой стратегии подразделения могут действовать в тех направлениях, которые снижают, а вовсе не укрепляют возможности компании по использованию взаимосвязей. Вот примерный перечень таких действий.

Оценка взаимосвязей со стороны разных подразделений отличается, и они не едины в своем отношении к использованию этих взаимосвязей . Подразделения редко получают одинаковые выгоды от использования одних и тех же взаимосвязей в силу различий в размерах, разной стратегии или разницы между отраслями. Затраты на компромиссное решение, необходимые для использования взаимосвязей, у разных подразделений различны, и также различно будет влияние на затраты и дифференциацию со стороны совместного осуществления деятельности. Некоторые подразделения сочтут, что затраты на координацию и компромиссное решение превосходят возможные выгоды для них от использования взаимосвязей, и будут правы, но в результате те взаимосвязи, которые имели бы огромное значение для компании в целом, никогда не будут созданы. Крупные и на данный момент успешные подразделения часто наиболее активно сопротивляются созданию взаимосвязей, равно как и те подразделения, которым предлагается поделиться своими знаниями с другими для создания нематериальных взаимосвязей.

Стратегии подразделений будут разработаны так, чтобы ослабить возможные взаимосвязи. Когда подразделения разрабатывают стратегии независимо друг от друга, велика вероятность того, что они будут действовать в разных, противоположных направлениях, что затрудняет процесс создания взаимосвязей. Например, когда две бизнес-единицы используют один и тот же канал реализации или продают товары одним и тем же покупателям, одно из подразделений может действовать в рамках стратегии дифференциации, тогда как другое будет стремиться к лидерству в издержках. И хотя для каждой бизнес-единицы в отдельности эти стратегии будут оптимальными, наличие общих покупателей или каналов реализации говорит о потенциальных взаимосвязях, но при столь разных стратегиях покупатели и дистрибьюторские каналы будут сбиты с толку, общий имидж торговой марки в смежных отраслях становится менее четким, а возможности использования общей торговой марки сокращаются, что, в свою очередь, ведет к невозможности привлечения одних и тех же торговых работников к продаже продукции обоих подразделений. Другой пример связан с тем, что два подразделения устанавливают отчасти разные спецификации на требуемые детали, хотя вполне могли бы использовать одни и те же. В ситуации, когда подразделения разрабатывают стратегии независимо, они всегда будут оценивать выгоды всей корпорации в целом ниже, чем собственные.

Независимые установки в сфере ценообразования и инвестиций могут подорвать позиции всей фирмы . При наличии взаимосвязей предполагается, что одни подразделения получают прибыль, а другие – нет. Например, если одно из подразделений снижает цены, чтобы увеличить объем продаж, это сокращает издержки другого подразделения, так как у компании появляется возросшая рыночная власть покупателя в отношении закупок совместно используемых подразделениями деталей или сырья [136] Другие примеры координации в сфере ценообразования приведены в главе 12. – Прим. авт. . Но такого рода действия даже не рассматриваются, если подразделение разрабатывает свою стратегию независимо от других и оценивает эти действия только на основе собственных результатов. Эту проблему невозможно решить политикой отпускных цен, так как трансфертные цены появляются в любом случае, даже если подразделения ничего не покупают друг у друга и ничего не продают друг другу.