Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Потенциальных конкурентов можно обнаружить на основе анализа материальных, нематериальных и конкурентных взаимосвязей. Скорее всего, на рынки будут стремиться выйти такие компании, для которых данная отрасль – это:

• Логичный способ создания или распространения важных взаимосвязей.

• Расширение, необходимое для того, чтобы воспроизвести систему взаимосвязей конкурента.

Чтобы «вычислить» потенциальных конкурентов, необходимо выделить все возможные взаимосвязи, затрагивающие данную отрасль, включая конкурентные их разновидности. Каждый тип взаимосвязей ведет дальше, в другие отрасли. Отрасли, в которых конкуренты работают помимо основной, предполагают существование возможных взаимосвязей и других типов. Выделив смежные отрасли, компания может определить местонахождение потенциальных конкурентов, для которых логично будет стремиться выйти на рынки той отрасли, где работает компания. При такого рода анализе должна оцениваться вероятность того, что эти потенциальные конкуренты на самом деле решат атаковать отрасль, а не будут стремиться использовать другие инвестиционные возможности.

В ходе разработки корпоративной стратегии диверсифицированной компании необходимо решить два основных вопроса. Первый – это выбор отраслей, в которых диверсифицированная фирма будет конкурировать. Второй вопрос – это вопрос о координации стратегий подразделений. Решение обоих вопросов определяется в конечном итоге конкурентными преимуществами, то есть тем, какой вклад корпорация может внести в получение конкурентных преимуществ ее подразделениями. Подразделения неминуемо вынуждены идти на некоторые затраты, будучи частью более крупной корпорации, – это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоративная политика, скорее всего, налагает определенные ограничения на деятельность подразделений. И если корпорация не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение подразделениями конкурентных преимуществ, диверсификация станет источником неприятностей.

Из этих двух основных вопросов корпоративной стратегии большинство диверсифицированных компаний уделяли гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. И хотя руководство обычно озабочено выбором новых отраслей, тем не менее при этом выборе руководствуются в основном очень скудными формами сходства между отраслями. Большинство диверсифицированных компаний уделяют слишком мало внимания координации стратегий подразделений. Однако, как показано в предыдущей главе, потребность в этом возрастает, равно как и растет необходимость выхода в новые отрасли, где вклад корпорации в конкурентные преимущества подразделений очевиден. Наличие конкурентов по нескольким направлениям, равно как и конкурентов с другими схемами взаимосвязей, также требует, чтобы компании использовали имеющиеся взаимосвязи для удержания своих конкурентных позиций.

Горизонтальная стратегия координирует цели и стратегии смежных подразделений. Она охватывает как уже существующие подразделения, так и отбор новых отраслей на основе взаимосвязей с существующими подразделениями. Горизонтальная стратегия может и должна существовать на уровне группы, сектора или корпорации. Однако в большинстве компаний она существует в весьма неформальном виде, независимо от того, с какой тщательностью формулируются стратегии подразделений. И все же материальные взаимосвязи представляют главный из возможных источников конкурентных преимуществ. Ядром стратегии группы, сектора или корпорации должна быть, таким образом, вполне определенная и подробно разработанная горизонтальная стратегия.

Во многих отраслях сейчас появляется новая схема конкуренции, и в основе ее лежат уже описанные выше тенденции. Конкуренция идет скорее между кластерами смежных подразделений, чем между отдельными подразделениями. Координированные стратегии подразделений и диверсификация в направлении новых смежных отраслей позволяют углубить и расширить взаимосвязи. При разработке стратегии все более необходимо делать упор на партнерство подразделений и всей корпорации. Руководители подразделений будут искать новые способы получения конкурентных преимуществ, возникающих благодаря тому, что подразделение является частью более крупной корпорации, а не просто вследствие наличия необходимого капитала.