Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Можно высказать некоторые дополнительные соображения по поводу разработки стратегии для несмежных бизнес-единиц в отношении конкурентов по нескольким направлениям.

Старайтесь предугадать все возможные ответные меры во всех отраслях, где работают конкуренты . Конкурент по нескольким направлениям может ответить на ход компании в любой из отраслей, где они конкурируют, или даже во всех таких отраслях одновременно. Также конкурент может избрать для ответных действий ту отрасль, где его меры будут иметь самое существенное воздействие на издержки (см. главу 14). Например, конкурент идет на ответные действия в той отрасли, где он имеет небольшую долю рынка, так как в этой ситуации он может заставить конкурирующую компанию нести огромные убытки с минимумом затрат для себя. Нельзя рассматривать каждую отрасль как изолированное поле сражения.

Ситуация, при которой конкурент обладает небольшой долей рынка в ключевой для вашей компании отрасли, очень опасна . Если ваша компания обладает значительной долей рынка отрасли (или получает в отрасли очень высокие доходы), а конкурент по нескольким направлениям, наоборот, находится в этой отрасли на маргинальных позициях, последний получает в свое распоряжение мощное оружие против компании. Такая позиция позволяет строить очень эффективные блокировки (см. главу 14).

Ищите возможности использования преимуществ общей позиции корпорации в целом по отношению к конкуренту по нескольким направлениям . Использование преимуществ, предоставляемых общей позицией всей корпорации по отношению к разнонаправленному конкуренту, – это менее дорогостоящий и менее рискованный способ отвечать на угрозы. Аналогичным образом координированные действия в нескольких отраслях одновременно приводят к тому, что для конкурента ответные меры становятся делом трудным и дорогостоящим.

В целях обороны ставьте блокировки . Небольшая доля рынка в той отрасли, где конкурент по нескольким направлениям обладает наиболее крупной долей, – это хороший способ в случае необходимости заставить конкурента нести серьезные убытки с минимумом затрат для компании.

Стратегия по отношению к конкурентам разнонаправленного действия зависит от того, понимает ли этот конкурент связи между отраслями, в которых обе компании конкурируют одновременно. Вряд ли можно говорить о том, что конкурент осознает эти связи, если подразделения компании-конкурента – это в значительной степени автономные бизнес-единицы. В некоторых случаях неведение конкурента в отношении связей между несколькими отраслями позволяет компании занять более выгодные по отношению к данному конкуренту позиции. Например, с помощью атаки на одно из подразделений конкурента можно отвлечь его внимание от обороны позиций в более важной для него отрасли, одновременно вынуждая направлять ресурсы на поддержку атакованного подразделения.

Когда компании противостоят конкуренты по нескольким направлениям в смежных отраслях, стратегические проблемы выходят на новый уровень сложности. Вопросы, обсуждаемые в предыдущем разделе, остаются и здесь; более того, здесь они приобретают еще большую важность, так как смежный характер отраслей повышает вероятность того, что конкурент хорошо осведомлен о наличии взаимосвязей между подразделениями. Однако в силу присутствия материальных взаимосвязей между отраслями оценка относительных позиций конкурентов затруднена.

Конкурентные преимущества или, наоборот, невыгодное положение компании в любом бизнесе, где компании противостоит конкурент, определяется суммарной позицией компании по всем видам деятельности по созданию стоимости, затрагиваемым наличием взаимосвязей. Если и компания, и конкурент используют общий для нескольких подразделений торговый персонал или централизованную систему логистики, например, важную роль играют относительные позиции двух компаний по издержкам или дифференциации в таких видах деятельности, как работа торгового персонала или система логистики. Воздействие взаимосвязей на конкурентные преимущества определяется тем, в какой мере эти взаимосвязи реально удалось сформировать, а не потенциалом совместного осуществления деятельности. Кроме того, чистые конкурентные преимущества от использования взаимосвязей и для компании, и для ее конкурента зависят от соответствующих стратегических установок. Например, если конкурента ожидают более высокие или более низкие, чем у компании, затраты на компромиссное решение, взаимосвязи, о которых идет речь, имеют для компании разную ценность – более высокую или более низкую соответственно.