Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Конкуренты, соперничающие по одному направлению, схема взаимосвязей которых отличается от схемы компании, очень важны потому, что они привносят в отрасль новые источники конкурентных преимуществ. Вполне возможно, что компании будет не под силу воспроизвести схему взаимосвязей конкурентов и основания конкуренции изменятся. Более того, как видно из примера с копировальными аппаратами, конкуренты по одному направлению с различными схемами взаимосвязей оказываются первыми кандидатами в конкуренты по нескольким направлениям.

Если компании противостоят разнонаправленные конкуренты в несмежных отраслях, стратегические вопросы концентрируются в одном направлении: какие действия бизнес-единицы отразятся на других и как добиться равновесия с конкурентами в нескольких соперничающих отраслях. Поскольку компания и ее конкуренты по нескольким направлениям сражаются не в одной отрасли, а сразу в нескольких, их позиции относительно друг друга определяются с использованием большого числа разных переменных. Это предполагает, что компаниям требуется больше информации друг о друге, чтобы правильно интерпретировать действия, направленные друг против друга. Это также означает, что события, дестабилизирующие обстановку в одной отрасли, могут коснуться и других отраслей. При таком высоком уровне сложности конкурентной игры мирное сосуществование представляется весьма проблематичным.

С другой стороны, конкуренция в нескольких отраслях открывает больше возможностей для конкурирующих фирм: оповещение, угрозы, создание блокировок, встречные действия. Например, если компании угрожают конкуренты в одной из отраслей, она может принять ответные меры в другой – таким образом, она сообщит конкурентам о своем недовольстве, но при этом создается меньший риск эскалации, чем если бы ответные меры принимались непосредственно в той же отрасли. Угроза ответных действий сразу в нескольких отраслях (что ведет к повышению издержек конкурента) также, скорее всего, удержит конкурента от того, чтобы пойти в атаку.

Другим стабилизирующим фактором, действующим при конкуренции в нескольких направлениях, является то, что фокусные точки, или точки естественного равновесия конкурентной борьбы [135] Определение фокусных точек и обсуждение этого понятия можно найти в работе Thomas Schelling (1960) и в моей книге « Конкурентная стратегия » в главе 5. – Прим. авт. , будут в этом случае достаточно многочисленными. Когда конкуренция идет только в одной отрасли, количество фокусных точек, соответствующих тому, насколько конкурент осведомлен о своих сильных сторонах, скорее всего, будет небольшим. Например, когда силы конкурентов сбалансированы, единственной фокусной точкой будет разделение рынка на равные доли, соответствующие долям конкурентов. Но это равновесие вполне может оказаться нестабильным: любые временные сдвиги в соотношении рыночных долей с большей вероятностью вызывают к жизни противодействие с целью сохранения баланса. Но когда имеются две отрасли, в которых работают одни и те же конкуренты, появляется некоторое дополнительное количество более стабильных фокусных точек, которые будут обнаружены гораздо скорее.

Это положение иллюстрируется в табл. 9.7. Видно, что фокусные точки 2 и 3 будут более стабильными, чем фокусная точка 1. В каждой отрасли конкурент, обладающий самой большой долей рынка, получает в свое распоряжение несомненные конкурентные преимущества, поэтому мелкие беспокойства вряд ли спровоцируют какую-либо из компаний начать войну. Аналогичным образом асимметрия позиций сокращает вероятность того, что конкурент, обладающий самой большой долей рынка в одной из отраслей, будет стараться получить еще бóльшую долю, так как его позиции остаются уязвимыми в той отрасли, где его доля рынка мала.

Разнонаправленные конкуренты при разработке наступательной или оборонительной стратегий должны рассматриваться целостно, интегрально. Однако в большинстве случаев анализ конкурентов производится на уровне подразделений, а в ходе анализа сопоставляются исключительно позиции конкурентов в одной отрасли. Но здесь нельзя обойтись без анализа разнонаправленных конкурентов на уровне группы или всей корпорации. Как минимум необходимо рассматривать разнонаправленных конкурентов в достаточно широком плане, чтобы убедиться, что действия подразделений против разнонаправленных конкурентов не будут иметь негативных последствий для других подразделений компании. В идеале требуется более всесторонний анализ как реальных конкурентов по нескольким направлениям, так и потенциальных: так открываются возможности координированной наступательной или оборонительной стратегии, охватывающей несколько подразделений.