Майкл Портер - Конкурентное преимущество - Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

6. Разработайте единую стратегию, позволяющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи . Создать или укрепить действительно важные взаимосвязи можно разными способами.

Совместное осуществление всех видов деятельности, где это возможно . Все виды деятельности, которые возможно осуществлять совместно силами смежных подразделений, следует осуществлять совместно, если при этом выгоды превосходят затраты. Совместное осуществление может включать такие действия, как объединение торгового персонала, рационализация производственных предприятий, координация деятельности по материально-техническому обеспечению, изменение названий торговых марок для всех серий продукции. Совместное осуществление всегда будет требовать приспособления существующих практик друг к другу. Возможно, придется модифицировать стратегии бизнес-единиц, чтобы совместное осуществление деятельности по созданию стоимости давало максимальные преимущества. Сходным образом может потребоваться реорганизация самих видов деятельности по созданию стоимости с целью сокращения затрат на компромиссное решение.

Координация стратегических установок смежных подразделений . Стратегии смежных подразделений должны быть приведены в соответствие друг с другом: только так можно добиться максимизации конкурентных преимуществ, получаемых при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости, и сократить затраты на компромиссное решение. Для этого может потребоваться все что угодно, начиная от мелкой корректировки стратегий бизнес-единиц и заканчивая крупными перестановками, включающими новые приобретения компании и изъятие капиталовложений. Координация стратегий требует, чтобы маркетинговые программы и расходы инвестиционных средств двух подразделений соответствовали друг другу и чтобы подразделения учитывали планы и интересы друг друга в ходе разработки новых продуктов и при решении других существенных вопросов. Координация также предполагает, что действия по отношению к конкурентам являются частью общей тактики на уровне группы, сектора или корпорации. Взаимосвязи в области рынка часто создают самую большую потребность в том, чтобы стратегии бизнес-единиц не противоречили друг другу: только так можно максимизировать эффект от работы нескольких подразделений с общими покупателями или общими дистрибьюторскими каналами. Вообще, для создания и использования любых взаимосвязей необходимо, чтобы стратегии подразделений были более или менее непротиворечивыми. В ходе координации подразделений может потребоваться соблюдение баланса между укреплением взаимосвязей, с одной стороны, и сохранением и укреплением конкурентных позиций подразделения, с другой, а это порой бывает совсем непросто. Однако без горизонтальной стратегии этот баланс вообще бы никогда не стал предметом рассмотрения, несмотря на все выгоды, которые компания могла бы получить при его соблюдении.

Цели перед подразделениями должны ставиться в дифференцированном порядке . Цели перед подразделениями должны ставиться так, чтобы в постановке задач отражалась роль каждого подразделения в формировании взаимосвязей. Например, некоторым подразделениям следует ставить серьезные задачи быстрого повышения объемов продаж, но одновременно снижать, скажем, планку получения реальной прибыли, так как объем продаж этого подразделения уже является вкладом в укрепление конкурентных позиций других подразделений. Возможно самым справедливым решением покажется ставить одинаковые задачи перед всеми подразделениями, но это реально угрожает подрывом некоторых важных источников конкурентных преимуществ.

Те цели подразделений, которые ставятся с учетом использования взаимосвязей, гораздо шире обычно предписываемого стандартными техниками планирования состава портфеля: последние исчерпываются обычно типовыми формулировками вроде «вывести на рынок», «удержать на рынке», «получить максимум прибылей перед выходом с рынка». В большинстве моделей портфеля не учитываются взаимосвязи, и цели, которые ставятся между подразделениями, можно назвать разными только в том плане, что одни подразделения должны получать прибыли, а другие – их использовать. Благодаря взаимосвязям можно взглянуть на корпоративную стратегию в гораздо более широкой перспективе, основанной на конкурентных преимуществах, и в рамках такого взгляда, также учитываются и соображения получения прибыли.