Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Рис. 5.

Давайте сделаем второй шаг на пути к эффективности. Для этого нужно к объединённым квадратам «Что делать?» и «Сколько делать?» добавить квадрат «Как делать?», то есть заставить качественный результат влиять на количественный (рис. 6).

Рис. 6.

Какие изменения произошли с результатом труда? Теперь размер тарифа за продукцию или услугу зависит от их качества. Чем выше показатель качества, тем выше тарифная ставка. Чем ниже показатель качества, тем ниже ставка. Тонкой настройкой зависимости тарифных ставок от показателей качества можно склонить чашу весов в пользу качества, и сотрудникам станет выгоднее делать меньший объём работы, но более качественно. Несмотря на наши труды, квадраты по-прежнему находятся в красной зоне высоких затрат. Почему? Потому что сотрудники начинают искусственно завышать время, необходимое для качественного выполнения работ, получая для себя от этих действий выгоду в виде менее интенсивного труда. Они говорят: «Если Вы хотите качественный товар или услугу, то мы можем этого добиться, делая не 10 изделий/услуг в час, а 5». В итоге на выходе мы получим дорогой, качественный результат в малом количестве.

Поскольку объём требуемой для компании продукции или услуг не уменьшился, работодатель вынужден будет нанимать дополнительный персонал для удовлетворения спроса. Вспомните описанный выше пример с батарейкой и лампочкой… Мы просто добавили количество батареек. Внешне всё будет казаться нормальным: зарплаты не высоки, качество приемлемое. Но есть одно «НО» – себестоимость продукции очень высока, выше, чем у конкурентов, а иногда даже выше, чем при простой окладной системе! Почему?..

Когда мы работали с первыми тремя квадратами, то лишь косвенно воздействовали на сотрудников. Завлекали сдельной расценкой для стимуляции выработки, запугивали показателем качества на выходе. В жизни грозное начальство делает периодические внезапные набеги с проверкой и отчитыванием за плохую работу и наплевательское отношение к делу. От таких административных мер также есть эффект, но он не значителен и короток по продолжительности воздействия, после чего всё возвращается в прежнее состояние.

Некоторые работодатели находят решение проблемы в приставлении к таким работникам на постоянной основе контролёров-администраторов и добавлении в процессы множества контрольных этапов, ещё более увеличивая тем самым затраты компании в борьбе за результат. Все эти администраторы или контролёры спустя непродолжительное время также устают от выполнения функции сторожевых собак и теряют свою прыть в «выжимании» нужного результата из подконтрольных людей. Когда работодатель обнаруживает, что контролёры или администраторы перестали выполнять свою роль «барьера», он увольняет их и заменяет на других, замыкая порочный круг неэффективности. Обычно при таком обеспечении результата труда он (результат) улетучивается вместе с уходом руководителя в отпуск. Это и есть первый и основной признак отсутствия эффективной системы функционирования отдела или компании, а возможно, и целой страны.

Потом уже и работодатель устаёт от такого «адского» труда по выжимке результата и, успокаиваясь, сам себе говорит: «Никто не хочет работать, нет в нашей стране людей, готовых хорошо работать, нет руководителей, умеющих заставлять сотрудников хорошо работать, так всеработают, кризис персонала на рынке труда…»

Как мы видим, работодатель зашёл в тупик, объяснив себе это внешним фактором. Но я бы сказал, что он просто остановился на пути к эффективности. Он не сделал последний шаг. Какой же? Давайте вспомним определение эффективности работы персонала, озвученное в начале текущей главы, – максимум результата, используя минимум ресурсов. В работе с процессным персоналом ресурсом является его время, за которое работодатель платит заработную плату, получая тем самым требуемый результат. Значит, чтобы минимизировать затраты временного ресурса, его нужно грамотно распределять и учитывать. Т.е. выделить ровно столько временного ресурса на выполнение работ, сколько будет достаточно для качественного выполнения задачи. А также выработать метод работы, который будет отнимать наименьшее количество времени.