Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Вспомните профессию нормировщика. Основной целью данной профессии является нормирование времени выполнения работ и их тарификация. Давайте расширим кругозор данной профессии и «свяжем» её с тем сотрудником компании, который владеет технологией работ по производству продукции или услуг. Назовём его технологом или бизнес-инженером процессов и процедур.

Организуем их сотрудничество следующим образом. Владелец технологий описывает необходимые работы в виде регламентирующей документации: процессов, процедур, регламентов, инструкций, методик и прочих документов, выстраивая правильнуюхронологическую последовательность действий и их достаточнуюполноту, устанавливая тем самым правила работы сотрудника, гарантирующие качественный результат. Нормировщик накладывает на указанную последовательность действий временные нормы, учитывая нужный ритм работы для обеспечения требуемого показателя по качеству работ. На выходе получаем документ, отвечающий на вопросы о том, какие действия, в какой последовательности, каким методоми за какое времясотрудник должен выполнить. А раз мы имеем нормативное время работы, предполагающее качественный результат, то мы легко и правильно, с точностью до копейки можем рассчитать стоимость НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ, необходимого для выполнения данной работы, которое будет правильно и надёжно соединять два квадрата на нашей схеме «Сколько делать?» и «Как делать?». Это есть третий шаг на пути к эффективности, который нас выводит на третью ступень эффективности – максимальный результат при минимальных затратах.

Теперь у сотрудника-исполнителя не осталось свободы для манипуляции работодателем. Ему сказали, что делать, сколько делать, как делать и за какое время, обеспечив при этом всей необходимой регламентирующей документацией, т.е. компетенциями. Если он захочет оспорить нормативное время работ, то технолог или бизнес-инженер всегда готов продемонстрировать на своём примере, что данную работу можно качественно выполнить именно за указанное время. Само собой разумеется, что у исполнителя при этом всегда под рукой должны быть все остальные элементы Матрицы эффективности персонала , о которых было сказано в предыдущей главе.

Крепко соединив четыре квадрата нашей схемы через оплату НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ работ с учётом качества работ, работодателю не придётся уговаривать сотрудников работать больше или лучше. Оплачивая работнику только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненных работ, компания априори избавляется от неэффективных принципов управления персоналом. Вот он простой и мощный принцип эффективности в работе персонала. Соответствующая рынку труда часовая тарифная ставка, с одной стороны, требуемый показатель качества, с другой стороны, и рассчитанный на основании подтверждённых нормативов объём работ, с третьей стороны, вынудят сотрудника сделать выбор в пользу эффективной работы. При этом чем точнее и мельче будут регламентированы и нормированы работы, тем более эффективной станет работа сотрудников.

Упрощая процессы и сокращая их НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ за счёт удаления неценных действий, можно управлять стоимостью процессов. Владея такими рычагами, работодатель сможет добиваться нужных показателей в любых видах деятельности. Внедряя средства автоматизации (механических работ или работ на компьютере), нам остаётся изменить регламентирующую документацию и параметры скорости выполняемых работ. И работодатель снова получает максимум эффективности от сотрудников.

На рис. 7 мы можем видеть, как изменилось соотношение квадратов относительно друг друга и относительно своего местоположения на фоне большого поля, определяющего степень эффективности работы персонала. Увеличивая степень нормирования работ, мы увеличиваем эффект квадрата «За какое время?» относительно квадрата «Что делать?», в результате чего последний утрачивает свою первоначальную значимость и силу. На рис. 7 видно, что мы соединили воедино все четыре квадрата и сместили центр образовавшегося единого квадрата в синюю зону эффективности.

Рис. 7.