Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Здесь есть возможность читать онлайн «Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Издательство: Литагент Selfpub.ru (искл), Жанр: management, management, beginning_authors, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

С какой эффективностью работает персонал в компании? Что такое эффективность работы персонала? Как измерить эффективность работы персонала? В каком случае можно сказать, что персонал работает эффективно? Кто и что должен сделать в организации труда персонала, чтобы он работал эффективно? Кто отвечает за эффективность работы персонала? Как синхронизировать оплату труда персонала с эффективностью его работы? Какова идеальная формула оплаты труда процессного персонала, раз и навсегда закрывающая вопрос адекватной оценки эффективности его работы? Сколько денежных средств теряет компания на каждом сотруднике, работа которого организована не эффективно и без соблюдения изложенных в книге принципов управления? Что и как нужно изменить в управлении персоналом, чтобы он из наёмного работника превратился в высокоэффективного сотрудника компании и заботился о её развитии также как собственник компании? Ответы на эти вопросы автор подробно и доказательно раскрывает в данной книге. Прочитав и изучив изложенные в книге авторские инструменты, такие как система управления персоналом «Матрица эффективности персонала», и один из важнейших её управленческих элементов «Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала», Вы откроете для себя новые горизонты в управлении персоналом. Целевая аудитория: Любые категории персонала, служб, компаний, одной из задач которых является повышение эффективности работы персонала, т.е. повышение производительности и качества труда персонала при одновременном снижении себестоимости работ.

Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Квадраты, находящиеся друг напротив друга по диагонали, не могут быть соединены непосредственно друг с другом без какого-то метода. Между ними не существует прямой связи. Для того чтобы диаметрально противоположные квадраты на рисунке могли соединиться, им нужно сперва соединиться с соседними, находящимися справа и слева от них.

Как видно на рис. 2, каждый из квадратов имеет в своём теле элементы зацепов, с помощью которых они могут присоединяться к соседу по одной из своих граней. Но для этого должны быть созданы благоприятные условия, о которых мы узнаем ниже. Правильное совмещение всех четырёх квадратов позволит им крепко держаться вместе и будет повышать эффективность работы процессного персонала.

На рис. 3 в направлении векторов, по которым стремятся удалиться от центра квадраты, обозначен результат их стремления.

Расположим все квадраты на фоне поля, разделённого на две части по диагонали. Красная зона поля – это зона больших затрат, т.е. низкой эффективности работы персонала, синяя зона – зона высокой эффективности. Те квадраты, которые находятся в красной зоне, стремятся увеличить затраты компании на единицу продукции или услуги и снижают эффективность. Расположенные в синей зоне стремятся их уменьшить, т.е. повысить эффективность.

Рис 3 Квадрат Что делать стремится к росту затрат потому как всегда - фото 6

Рис. 3.

⦁ Квадрат «Что делать?» стремится к росту затрат, потому как всегда, чтобы что-то сделать, нужно использовать человеческий ресурс, за который нужно платить.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» стремится к увеличению количества продукции или услуг, поэтому он не увеличивает затраты на единицу, но и не уменьшает их.

⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.

⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.

Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.

Конечно, работодатель может приставить к исполнителю контролёра в лице руководителя, который периодически будет появляться у сотрудника за спиной, выполняя функцию «стимулятора», но в таком случае не забудьте добавить к затратам сотрудника ещё и затраты руководителя. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в малом количестве.

Рис 4 Первая ступень эффективности Сдельная система оплаты труда дорого - фото 7

Рис. 4.

Первая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда: дорого, много, некачественно

Сделаем первый и простой шаг на пути к эффективности, который некоторые ошибочно принимают за последний. Для этого нужно соединить две сущности «Что делать?» и «Сколько делать?». Механизм, позволяющий это сделать, звучит как «Тарификация работ» (в каких-то случаях это тариф за штуку, в других – процент с продаж). То есть конкретный объём работ или услуг оценивается в N-ю сумму заработка. Теперь мы получим стимулирующую систему оплаты труда, которая по-простому называется «сделка». Сделка, или процент с продаж, вынуждает сотрудника делать всё большее количество работ. Всё бы ничего, но тут же начнёт страдать качество, ведь за него пока не платят и не наказывают. Даже если при оплате труда сотрудника не учтут часть бракованных изделий или некачественных услуг, он всё равно будет удовлетворён, так как остальной частью товаров или услуг он давно уже заработал приемлемый доход. Увеличение скорости, а значит, количества изделий или услуг, с лихвой компенсирует вычтенную часть. На схеме это выглядит так, как будто вектор движения двух квадратов объединился и теперь направлен между затратами и количеством. Но это направление по-прежнему находится в красной зоне низкой эффективности, как это видно на рис. 5. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в большом количестве. Не забудьте также учесть дополнительные затраты на переработку бракованной продукции или исправление услуг, которые усилят образовавшийся новый вектор.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом»

Обсуждение, отзывы о книге «Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x