Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

О результатах своего анализа и причинах низкой эффективности работы отдела я доложил вышестоящему руководству. Вот несколько тезисов из представленного отчёта:

Бизнес-процессы организованы и распределены между всеми сотрудниками отдела по функциональному принципу, при том что средний уровень компетенции, необходимый для их выполнения, укладывается в три должностные единицы. Следствием данного распределения процесса среди множества исполнителей явилась низкая загруженность персонала на всех этапах процесса (ниже 20%) и низкая надёжность процесса из-за большого количества встроенных звеньев. Информация очень часто терялась по ходу выполнения процесса из-за отсутствия специализированных средств автоматизации при её обработке. Низкий уровень базовых знаний персонала в офисных программах в совокупности с нулевым уровнем организации процесса в разрезе процедур для каждого участника, приводят к увеличению времени выполнения процедур в десятки и сотни раз.

Ключевая причина низкой эффективности работы отдела – отсутствие управленческой компетенцииу руководителя отдела, а также низкий уровень квалификацииисполнителей на местах.

Ситуация №3. В компании N работает отдел продаж со штатным количеством сотрудников около 100 человек. По планам компании каждый сотрудник отдела продаж со временем должен был продавать продукцию компании на сумму 6 млн руб. в месяц. Но фактически только около 5 сотрудников периодически приближались к данной цифре. Ещё около 10 сотрудников удерживали свои продажи на уровне 3 млн руб. в месяц. Остальные же «застревали» на значениях в один миллион. И как руководитель отдела продаж ни старался сделать из всех 100 сотрудников «шести миллионщиков» или хотя бы «трёх миллионщиков», это ему не удавалось. Когда я задал руководству компании вопрос о причинах такой разности в результатах работы менеджеров по продажам, ответ был очень прост: мы не знаем. Тем лучше для меня, подумал я, поскольку ничто не будет мне мешать и сбивать с истинного пути при исследовании данной проблемы. Разговаривая с теми сотрудниками, которые так и не смогли выйти на уровень продаж в размере 3 млн руб., я, конечно, не пытался услышать от них истинную причину таких низких результатов их работы. Но мне было интересно услышать их мнение и прочесть невидимое между строк. Все они отвечали как под копирку и видели причину своих неудач в дороговизне продукции относительно конкурентов и низком её качестве относительно всё тех же конкурентов. В конце беседы я каждому задавал вопрос о том, почему же тогда при прочих равных условиях около 15 менеджеров всё-таки удерживают продажи на уровне выше 3 млн руб., а 5 из них продают ежемесячно товар на сумму около 6 млн руб.? И в этот момент мне приходилось становиться психологом-разведчиком, чтобы попытаться увидеть за трудно формулируемыми «отговорками» истинную причину. Некоторых из сотрудников мне удавалось разговорить, и они рассказывали всё как есть на самом деле.

В общем, проведя банальное собеседование всего лишь с одной третью плохо продающих менеджеров, я уже получил одну, как говорят в следственных органах, основную версию и одну вспомогательную.

Основная версия: сотрудников ничто не мотивирует выполнять планы продаж, кроме собственных амбиций по заработной плате.

Вспомогательная версия: ценность коммерческого предложения компании имеет мало конкурентных преимуществ по отношению к остальным предложениям на рынке при значительно более высокой цене.

Значимость вспомогательной версии также имела место быть, и для подтверждения её актуальности был сделан соответствующий запрос в отдел маркетинга. А вот основную версию я начал изучать далее. Для этого я запросил у руководства компании данные о том, какая система оплаты труда действует у менеджеров по продажам, каковы были размеры заработных плат менеджеров за последние два года и объёмы продаж каждого менеджера.

Принцип действующей у менеджеров по продажам системы оплаты труда был очень прост: оклад + процент с оборота (5%) – разного рода штрафы за нарушение ПВТР. В этой системе не было ничего из того, что могло бы мотивировать персонал набирать оборот в 6 млн руб. в месяц! Единственное, на что делалась ставка по выходу менеджера на такой объём продаж, это личная заинтересованность менеджера в зарабатывании больших денег. Таким образом, система оплаты позволяла жаждущему больших заработков менеджеру зарабатывать около 300 тыс. руб. в месяц, но не обязывала его к этому. После такого вывода я вспомнил Пирамиду потребностей Маслоу, который утверждал, что денежный фактор является однозначно мотивирующим, пока человек не перешёл черту финансовой безопасности, т.е. не стал получать сумму денег, которой достаточно для обеспечения его минимальных физиологических потребностей. После перехода этой границы для дальнейшего развития у человека должны появиться новые мотивирующие факторы. Кстати, размер минимальной суммы денежных средств в регионе работы данной компании, который статистически считался барьером финансовой безопасности, составлял около 35 тыс. руб. на человека.