Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Вывод №1.

Для эффективной работы процессного персонала нужно учитывать не просто количество выполненной работы, а количество регламентированного времени, которое по нормам должно было быть использовано для выполнения определённого количества работы. Т.е., получив от сотрудника определённое количество продукции или услуг, компания должна платить за нормативное время, выделенное на их выполнение. При этом стоимость данного времени должна быть непосредственно связана с качеством продукции или услуг или соблюдением установленных стандартов.

Вывод №2.

Если работа персонала не нормирована – персонал работает с минимальной эффективностью. Если компания платит за количество выполненной работы в виде тарифа за единицу изделия или процента от сделки – компания работает с мнимой эффективностью. Если компания платит персоналу за НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненной работы – персонал работает эффективно, и чем мельче (т.е. вплоть до секунд) единица времени, которая используется в регламентирующих документах при нормировании, тем эффективнее будет работать персонал.

На этом принципе эффективности, а именно на учёте НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ выполнения работ, и будет строиться Универсальная мотивационная система оплаты труда , методика построения которой описана в третьей и четвёртой главах данной книги. Собственно, Универсальность мотивационной системы оплаты труда и достигается за счёт того, что в её основу заложено ВРЕМЯ – единый параметр для учёта любых работ процессного персонала.

Секрет эффективности Универсальной мотивационной системы оплаты труда персонала – в правильном сочетании математических формул с мотивирующими эффектами

В данной главе мы приступаем к непосредственному изучению принципа Универсальной мотивационной системы оплаты труда . В начале главы я опишу схему универсальной системы оплаты труда и степень влияния её элементов на сотрудника. Затем смоделирую несколько простых ситуаций, исходя из которых будет понятен основной принцип работы системы.

Любой процессный персонал работает во времени, т.е. тратит своё рабочее время (деньги работодателя) для того, чтобы получить требуемый результат. Но как Вы понимаете, при выполнении работы сотрудник может тратить время не только на получение результата, нужного компании. Причин тому может быть масса. Но если все их подробно разбирать и искать первопричину наивысшего уровня, то мы снова выйдем на Матрицу эффективности персонала и её ключевые элементы. Поэтому помним, что с разработкой Универсальной мотивационной системы оплаты труда работа по повышению эффективности персонала только начинается.

Если мы регламентируем все процедуры сотрудника во времени и с нужными показателями качества, то будем знать, сколько он должен потратить времени на выполнение определённого количества данных процедур с заданными показателями качества. Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же ценную процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а её НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать, что суммарное время на выполнение всех процедур в месяц составило ровно 3000 минут. Это время мы будем называть Активным временем работы. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по регламенту, нарушая его, тратил на выполнение процедур по 20 минут вместо 10 или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции, то мы будем игнорировать данный факт и учитывать только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ ценных процедур, которые нами стандартизированы и одобрены.

Оставшееся время работы в течение месяца мы будем называть Пассивным временем работы, или, проще говоря, временем, не добавляющим ценности продукции или услуге. С учётом среднего по году количества рабочих дней в месяце нормативное рабочее время в месяц составляет около 9888 минут (480 минут в день × 20,6 рабочих дней в месяце). Значит, пассивное время будет равно 9888 – 3000 = 6888 минут в месяц.

Далее в работу включается мотивационный механизм. Пассивное время работыбудет оплачиваться по базовой часовой тарифной ставке, размер которой находится на уровне чуть ниже среднего рыночного размера оплаты труда в данной должности. А Активное время работыбудет оплачиваться по более высокой часовой тарифной ставке. Такой подход в начислении заработной платы мотивирует персонал к активной работе, и возможен он только благодаря чёткой регламентации и учёту всех работ персонала. Часть сотрудников, не желавших работать и создававших видимость деятельности, уйдёт из компании, понимая, что теперь их безделье будет на поверхности с соответствующим уровнем дохода, которого им не должно быть достаточно для того, чтобы сидеть на шее у работодателя. Вторая часть персонала начнёт работать. А те, кто изначально был настроен на активную работу и рассчитывал на адекватное вознаграждение, будут находиться на «фронте» эффективности вашей компании, задавая тон всем остальным.