Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Здесь есть возможность читать онлайн «Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Литагент МИФ без БК, Жанр: management, management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Этот конфликт был осложнен культурными различиями, присущими разным стилям коммуникации. Американцы вели себя агрессивно. Латиноамериканцы демонстрировали почтительность, но только на публике. За кулисами они проявляли такую злость и разочарование, что компания вскоре оказалась буквально в ступоре. Старшие менеджеры компании, попав под перекрестный огонь воюющих боссов, стали в массовом порядке увольняться. Ключевые дистрибьюторы, почуяв неладное, переметнулись к другим поставщикам. За полгода компания оказалась на грани банкротства.

Но у этой истории счастливый конец. Следующему CEO удалось поставить компанию на рельсы и даже добиться процветания – и тоже за полгода. Не имевший никакого опыта работы в телекоммуникационной отрасли, он был уроженцем той страны, в которой располагался филиал компании, и старые CEO-совладельцы знали его лично и уважали. Кроме того, он десять лет проработал в Соединенных Штатах, что дало ему возможность наладить отношения с руководителями материнской компании. Но залогом успеха явилась его способность возводить мосты между людьми, что позволило объединить всю организацию для воплощения единой стратегии.

В числе компетенций, которые ищут компании в кандидатах на руководящие позиции, не только ориентированность на результаты, но и способность к сотрудничеству, развитию людей, управлению командами и управлению изменениями. Излишне говорить и о сложности измерения этих неосязаемых качеств, этих «мягких» навыков.

Одним из способов рассмотрения этой проблемы является самооценка. (Если можно измерить чью-либо продуктивность, надо начать со своей, не так ли?) Оказывается, нам, людям, это не так хорошо дается. Даже в областях, допускающих постоянную, немедленную и объективную обратную связь (таких как спорт, например), коэффициент корреляции между нашей самооценкой и объективными показателями не превышает 0,5. (При абсолютно точной самооценке этот коэффициент был бы равен 1,0.) Выражаясь техническим языком, способом измерения «объясняющей способности» оценки является возведение коэффициента корреляции в квадрат. То есть в описанном случае возведение в квадрат 0,5 дает 0,25. Это означает, что только 25 % отклонений результативности деятельности объясняется нашей самооценкой, а остальные 75 % зависят от других факторов. Это говорит о весьма малой степени самосознания людей.

Если же передвинуться в сферу сложных социальных навыков, которая характеризуется случайной, отсроченной и неопределенной обратной связью, то здесь коэффициент корреляции падает до мизерных значений – от 0,17 для самооценки навыков межличностного общения до 0,04 (почти полный ноль) для менеджерской компетентности {70}.

Мудреное дело – реально оценить себя, не правда ли? Теперь попытайтесь представить, каково это – оценивать «мягкие» навыки других людей .

Недоступность кандидатов

И без того сложную ситуацию осложняет неприятие кандидатами любых попыток их досконального изучения в процессе оценки. У них на это не хватает времени, и они чрезвычайно озабочены конфиденциальностью самого процесса. В результате их участие в процессе их собственной оценки весьма ограничено.

Проблема доступа к кандидатам усугубляется в том случае, если они в нужный для вас момент не ищут работу. А так как большинство из них не ищут работу в нужный для вас момент, проблема становится доминирующей и может ограничивать ценностный аспект выбора внешних кандидатов.

Хуже того, проблема доступности кандидатов экспоненциально растет по мере роста уровня позиций в иерархии. Как правило, студенты выпускного курса, ищущие работу, не щепетильны в отношении конфиденциальности. Они терпеливо сносят любые виды тестов, изнуряющие интервью и углубленную проверку рекомендаций. Не в пример им высшие руководители все это «на дух не переносят» – либо их ежедневник густо исписан на месяц вперед, либо они полностью удовлетворены нынешней работой, либо они не желают доверять вам свои персональные данные, дабы не повредить собственной карьере и репутации своего нынешнего нанимателя.

Психологические предубеждения

Процессу поиска подходящего человека для любой работы препятствуют различные психологические предубеждения и другие силы, которые действуют как в команде, которая занимается наймом, так и в компании в целом.

За этими предубеждениями скрываются фундаментальные причины. Наше сознание и тело сформировались в результате сотен тысяч лет эволюции, и мы не слишком отличаемся сегодня от тех, какими были 10 000 лет назад, когда состояли в полукочевых кланах или племенах охотников в саванне. Эволюционные психологи говорят о том, что эволюция не успевает за изменениями в нашем общественном устройстве, произошедшими за последние несколько тысячелетий, и особенно за теми молниеносными преобразованиями, которыми ознаменован XX век и текущие десятилетия. Выработанные за сотни тысяч лет и запрограммированные в мозге реакции помогали нам выживать в прошлом, но на сегодня они изжили себя и не соответствуют нынешним формам и требованиям жизни.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими
Клаудио Фернандес Араос
Отзывы о книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»

Обсуждение, отзывы о книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x